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1、第六章第六章组织结构与设计组织结构与设计2023-3-72问题的提出 王厂长的等级链 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂
2、长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每干部高兴，认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他也没回来。事后，我向他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。开会，你这里热，所以就放一
3、个本子，以便应付另外的会。此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同此事不能怨中层领导，只能怨厂级领导。后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言不许超过所以会议很紧凑，每人发言不许超过1515分钟，超过分钟，超过1515分钟就分钟就停止。停止。2023-3-73问题的提出 上下
4、级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定，报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有 56个人。我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。2023-3-74组织与组织结构组织与组织结构组织
5、设计决策组织设计决策常见的组织设计常见的组织设计本章主要内容本章主要内容2023-3-75组织与组织结构组织与组织结构2023-3-76组织的含义组织的含义（有两种）（有两种）OrganizationsOrganizations它是由两个或两个以上的个它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量个人力量（有限）（有限）个人需要个人需要（无限）（无限）矛盾矛盾聚集聚集组织组织组织目标组织目标组织活动组织活动组织资源组织资源作业活动作业活动管理活动管理活动组织的组织的特征特征2023-3-78组织的作用 1集中众人的意愿，提出
6、共同的目标和任务 2.设置职位或工作岗位，确定责权范围 3.明确成员间、工作单位（部门）间的隶属关系和协作关系 4.调配人力、物力、财力，时空上，实现工作、人员、物料的有机结合 5.建立管理机构和指挥系统 2023-3-79营利性组织：为了挣钱：工商企业营利性组织：为了挣钱：工商企业非营利组织：为了服务：事业单位非营利组织：为了服务：事业单位互利性组织：帮助成员：社会团体互利性组织：帮助成员：社会团体组织形式组织形式2023-3-710OrganizingOrganizing指组织（工作）本指组织（工作）本身（身（包括组织设计与组织变革包括组织设计与组织变革）组织工作就是通过设计和维持组织内部
7、的组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。该过为实现目标而有效协调工作的过程。该过程非常重要，而且服务于多重目的。程非常重要，而且服务于多重目的。组织工作组织工作2023-3-7111 1、将任务划分为可由各个职位和部门、将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作完成的工作2 2、将工作职责分派给各个职位、将工作职责分派给各个职位3 3、协调组织的多项任务、协调组织的多项任务4 4、设定个人、群体及部门的关系、设定个人、群体及部门的关系5 5、建立起正式的职权线、建立起正式的职权线6 6、分配及调
8、度组织的资源、分配及调度组织的资源组织工作的目的组织工作的目的2023-3-712 组织结构：组织中正式确定的使组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。的框架体系。2、组织结构2023-3-713总裁总裁财务部经理财务部经理市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理人事部经理人事部经理研发部经理研发部经理销售部销售部广告部广告部运行部运行部装配部装配部劳资部劳资部培训部培训部首席执行官首席执行官董事会董事会战略计划顾问战略计划顾问法律顾问法律顾问图7-1 组织结构图2023-3-714组织结构图组织结构图 组织结构图提供了组织结构的两组织结
9、构图提供了组织结构的两方面的信息：方面的信息：一是权力的一是权力的垂直层级分布垂直层级分布谁向谁谁向谁报告；报告；二是二是水平专业化分工水平专业化分工谁从事什么谁从事什么工作工作2023-3-715组织设计决策组织设计决策2023-3-716组织设计 组织中的任务被划分为各项专门工作组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其实质是，不是将整项任务的程度。其实质是，不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分为若交给某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由单独的个人来完干步骤，每一步骤由单独的个人来完成。成。组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过组织设计是一个涉及六个方面关键要素的过程。这些
10、要素是：工作专门化、部门化、指程。这些要素是：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、职权划分挥链、管理跨度、职权划分、正规化。正规化。工作专门化2023-3-717 按照职能相似性、任务活动相似按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。员来协调领导，统一指挥。 组组织织部部门门化化2 2、组织部门化、组织部门化因事设职和因人设职相结合因事设职和因人设职相结合分工与协作相结合分工与协作相结合精简高效精简高效基本原则基本原
11、则2023-3-718流程部门化：按照工作或业务流程来组合工作。2 2、组织部门化、组织部门化职能部门化：依据所履行的职能来组合工作。产品或服务部门化：按照产品或服务的要求组合工作。地域部门化：按照地理区域进行工作的组合。顾客部门化：根据目标顾客的不同利益需求来组合工作。2023-3-719图图7 72 2 按职能划分的部门化组织图按职能划分的部门化组织图 工厂经理工厂经理财务经理财务经理人力资源经理人力资源经理营销经理营销经理制造经理制造经理采购经理采购经理将同类专家的拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起将同类专家的拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起 从而提高效率从而提高效率职能领域内
12、部的协调职能领域内部的协调深度的专门化深度的专门化职能部门间的沟通不良职能部门间的沟通不良缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识2023-3-720娱乐产品事业部娱乐产品事业部大宗运输事业群部大宗运输事业群部邦巴迪尔公司邦巴迪尔公司娱乐设施事业群部娱乐设施事业群部钢轨产品事业群部钢轨产品事业群部物流设备事业部物流设备事业部 工业设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔罗塔克斯公司邦巴迪尔罗塔克斯公司图图7 73 3 按产品或服务划分的部门化组织图按产品或服务划分的部门化组织图促进特定产品或服务的专门化经营促进特定产品或服务的专门化经营经理人员成为所在产业的专家经理人员成为所在产业的专家贴近顾
13、客贴近顾客职能的重复配置职能的重复配置缺乏对组织整体目标的认识缺乏对组织整体目标的认识2023-3-721销售副总裁销售副总裁西部区销售西部区销售主管主管南部区销售南部区销售主管主管中部区销售中部区销售主管主管东部区销售东部区销售主管主管图图7-4 7-4 按地域划分的部门化组织图按地域划分的部门化组织图更有效地处理特定区域所产生的问题更有效地处理特定区域所产生的问题更好地满足区域市场的独特需要更好地满足区域市场的独特需要职能的重复配置职能的重复配置可能感觉到与组织其他领域的隔离可能感觉到与组织其他领域的隔离2023-3-722 图图7 75 5 按顾客划分的部门化组织图按顾客划分的部门化组织
14、图 销售经理销售经理政府会计经理政府会计经理批发会计经理批发会计经理零售会计经理零售会计经理能由专家来满足和处理顾客的需要和问题能由专家来满足和处理顾客的需要和问题职能的重复配置职能的重复配置缺乏对组织目标的整体认识缺乏对组织目标的整体认识2023-3-723切锯切锯部门经理部门经理图图7 76 6 按流程划分的部门化组织图按流程划分的部门化组织图工厂主管工厂主管压边压边部门经理部门经理装配装配部门经理部门经理漆涂打磨漆涂打磨部门经理部门经理抛光抛光部门经理部门经理检验发运检验发运部门经理部门经理工作活动的更有效工作活动的更有效只适用于某些类别的生产只适用于某些类别的生产2023-3-7243
15、、指挥链、指挥链指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作职权：指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力职责：对完成任务的期待或义务就是职责统一指挥：指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。2023-3-7254、管理跨度 一位管理者能够有效地管理下属的个数。它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。假定其他条件不变，管理跨度越宽，则组织就越有效率。下面的例子可以说明这个道理。2023-3-726 图图77 管理跨度对比管理跨度对比 （最高）（最高） 假定跨度为假定跨度为4 假定跨度为假定跨度为8 1 2 组组 3
16、织织 4 层层 5 次次 6 71416642561024409618645124096幅度：幅度：4作业人员：作业人员：4096管理人员管理人员(1-6):1365幅度：幅度：8作业人员：作业人员：4096管理人员管理人员(1-4):585各层次人员数各层次人员数2023-3-727管理层次管理层次与组织规与组织规模成正比模成正比在组织规模一在组织规模一定的条件下，定的条件下，管理层次与管管理层次与管理跨度成反比理跨度成反比一个组织设置几个管理层次主要一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理跨度的影响受组织规模和管理跨度的影响管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系2023-3-728高耸结构与扁平结构高耸结构扁平结构优点缺点有利于控制有利于控制权责关系明确权责关系明确增强管理者权威增强管理者权威为下级提供晋升机会为下级提供晋升机会增加管理费用增加管理费用影响信息传输影响信息传输不利于调动下属积极性不利于调动下属积极性有利于发挥下属积极性有利于发挥下属积极性有利于培养下级管理能力有利于培养下级管理能力有利于信息传输有利于信息传输节省管理费用节省管理费用不利于控制不利于控制
