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1、2 在职业技能培训中，案例分析法又称个案分析法，在职业技能培训中，案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的和要求，将实际中真实的场景加它是围绕一定的培训目的和要求，将实际中真实的场景加以典型化处理，形成供考生思考分析和决断的案例，通过以典型化处理，形成供考生思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高考生的分析及解决问独立研究和相互讨论的方式，来提高考生的分析及解决问题的能力的一种培训方法。同时，在职业技能鉴定的知识题的能力的一种培训方法。同时，在职业技能鉴定的知识考试以及技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力考试以及技能考核中，案例分析法又是检测考生综合能力的一种考
2、试方法。的一种考试方法。3 一、案例分析题的特点一、案例分析题的特点 案例分析题具有一定的典型性，并与所对应的理论知识或职业技能有直接的联系。案例分析题一般具有以下基本特点： (1)在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题； (2)工作中经常发生的需要妥善解决的问题； (3)采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其不能再次发生的问题； (4)对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。4 案例分析类试题是根据人力资源管理师对应等级的案例分析类试题是根据人力资源管理师对应等级的技能要求提出的，一道案例分析题可能包含着某个特定范技能要求提出的，一道案例分析题可能包
3、含着某个特定范围内的若干个知识和技能鉴定点。案例分析类试题采用文围内的若干个知识和技能鉴定点。案例分析类试题采用文字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的问字描述的方式，对企业人力资源管理活动中经常出现的问题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题，请题进行简单的叙述，然后再提出一些有针对性的问题，请考生回答。考生需要回答的问题往往是企业管理中的考生回答。考生需要回答的问题往往是企业管理中的“要要点点”“”“热点热点”“”“疑点疑点”“”“焦点焦点”或者是或者是“难点难点”。5 二、案例分析题的类型二、案例分析题的类型 案例分析题是让考生根据给出的案例情节，综合运用所学的理论案例分
4、析题是让考生根据给出的案例情节，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能，对某一专题进行诊断和剖析，以达到检测知识和自身所掌握的技能，对某一专题进行诊断和剖析，以达到检测考生的专业技能水平，以及解决实际问题的能力。考生在回答试题时，考生的专业技能水平，以及解决实际问题的能力。考生在回答试题时，应当从企业人力资源管理的现实出发，以事实和数据为依据，通过分应当从企业人力资源管理的现实出发，以事实和数据为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优化方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。案例分析题大优化方
5、案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。案例分析题大致可分为以下几种类型：致可分为以下几种类型： 1 1描述评价型描述评价型。即案例分析试题只描述解决某种问题的全过程，。即案例分析试题只描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做包括其实际后果，不论其成功或失败。这样的试题是要求考生做“事事后诸葛亮后诸葛亮”，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后，留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以测试考生对企剖析，要求考生提出具体的分析意见和改进的建议，以测试考生对企业人力资源管理现存问题进行判断
6、和剖析的能力。业人力资源管理现存问题进行判断和剖析的能力。6 2 2分析决策型分析决策型。即案例分析试题只介绍某一待解决。即案例分析试题只介绍某一待解决的问题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检的问题，由考生去分析并提出对策。这类试题能有效地检测考生对人力资源管理原理的认知度以及人事决策的能力。测考生对人力资源管理原理的认知度以及人事决策的能力。 3 3方案设计型方案设计型。即通过案例所给出的环境、条件和。即通过案例所给出的环境、条件和可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出具体的可供使用的资源，要求考生运用自身的才智，提出具体的确实可行的工作计划或者实施方案，以检测考生实际作业确
7、实可行的工作计划或者实施方案，以检测考生实际作业的能力和管理水平。的能力和管理水平。 7 三、案例分析题的解答三、案例分析题的解答 首先首先, ,审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生背景和审阅案例的内容和情节。为了弄清案例发生背景和来龙去脉来龙去脉, ,可以采用可以采用5W2H5W2H的方法。即的方法。即WhoWho（何人），（何人），WhenWhen（何（何时）时）,Where,Where（何地）（何地）,What,What（何事）（何事）,Which,Which（何物）（何物）,How,How（如（如何做）何做）,How much,How much（费用）等一连串的疑问，即从时间、空间、
8、（费用）等一连串的疑问，即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题, ,然后再然后再认真思考认真思考, ,只有对提问逐一地做出正确的回答只有对提问逐一地做出正确的回答, ,才能真正把握案才能真正把握案例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时例实情。在分析案例发生的背景和隐含的问题时, ,一定要注意一定要注意文中的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层文中的细节，认真对待案例中的人和事。考生应当实现中高层管理者的角色扮演管理者的角色扮演, ,设身处地进入案例的情节之中设身处地进入案例的情节之中, ,只有这样做只有这样做
9、, ,才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情才能在掌握各种数据的基础上，透过错综复杂的案情, ,“一进门一进门”就抓住事件的关键，认清事物的本质。就抓住事件的关键，认清事物的本质。8 其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意其次，考生应当根据正确的判断，提出具体的评析意见或者解决问题的对策。见或者解决问题的对策。 1 1对已经解决问题的事件，考生应当对事件做出系对已经解决问题的事件，考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价，即需要对统、深入的分析和评价，即需要对“从事件的发生到问题从事件的发生到问题的解决的全部过程的解决的全部过程”进行剖析；对进行剖析；对“事件解决的途径、所事件
10、解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果运用的策略、方法、工具和实际效果”进行评估；对进行评估；对“事事件所取得的经验和教训件所取得的经验和教训”做出理论上的总结和概括。在这做出理论上的总结和概括。在这里，考生应当充分发表自己的里，考生应当充分发表自己的“真知灼见真知灼见”，以展示自己，以展示自己专业的能力和水平。专业的能力和水平。9 2 2对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的对尚未解决问题的事件，考生不但要解析事件，指出事件的症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。症结所在，还要针对事件的未来走向和趋势做出必要的推断和预测。要求考生提出计划或实施方案
11、的试题，考生应根据题意提出切实可行要求考生提出计划或实施方案的试题，考生应根据题意提出切实可行的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的计划方案；要求考生提出问题解决方法的试题，考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，的人力资源管理的理论知识，紧密结合自己的实践经验和工作体会，阐明自己的见解，提出详实的对策建议。阐明自己的见解，提出详实的对策建议。 最后，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样最后，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样的启迪，获得了什么样的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到的启迪，获得了什么样
12、的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体实际工作中去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。在撰写案例分析的答卷时，考生现自己分析问题、解决问题的能力。在撰写案例分析的答卷时，考生还应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路上的逻辑性和还应当注重分析问题的系统性和深入性，考虑问题思路上的逻辑性和清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对清晰性，文章层次结构的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性，等等。性和适用性，语言表达的准确性和流畅性
13、，等等。 10 在许多公司中，总能听到人力资源部门的工作人员抱怨时间不够用，单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被总经理催着娄公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部门追着要人，要求提升自己部门的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名其妙告到总经理那里，此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日常人事管理工作和诸如骨干跳槽、员工纠纷等棘手的问题。好不容易静下来做人力资源部门的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使最终拟出一份工作计划，却连自己都觉得还会像去年一样处于被动地位，使人
14、力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力。人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象，在这种情况下，很多人事经理最后被迫早作打算。11o (1)出现这些问题的根本原因是什么?o (2)如何实施战略性人力资源规划?12(1).该公司缺乏以核心价值观和战略实施为核心的战略性人力资源规划。公司的招聘、培训、调配等相关的人力资源管理较为混乱，缺乏必要的规划。(2).如果去做：1).确认现阶段的企业经营战略，明确此战略对人力资源战略规划的要求，以及人力
15、资源战略规划所能提供的支持；2).人力资源盘点：要对本企业各数人力资源数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率进行统计，并对企业人力资源历史数据进行分析。获取职务分析的有关信息情况，职务分析应明确地指出每个职位应有的职务、责任、权力，以及履行这些职、责、权所需的资格条件。3).人力资源需求预测：主要是根据企业的发展战略和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。4).人力资源供给预测：主要包括两个内容：一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及共未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况
16、。5).制定人力资源战略规划：是动作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理务子系统重大决策的依据，主要包括四个方面的内容：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划。6).执行人力资源战略规划和实施临近：按照制定的规划进行有效实施，并定期进行检查和控制。7).评估人人力资源战略规划：为了给企业人力资源规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。13东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常
