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1、2023绩效管理办法绩效管理办法1.0目的：1.1 为落实公司之策略目标，依据目标管理精神订定绩效约定书，并以此为绩效管理之依据，以确保员工绩效之达成。1.2 落实双向沟通与员工发展规划，以公平合理之绩效评核程序进行评核，以为职位晋升、薪资调整，股票暨现金红利发放及员工发展、训需求等作业之依据。2.1 范围：2.1 本办法适用于全公司所有厂处长级（含）以上主管。2.2 依目标管理精神,经理级主管及指定之专业人员得适用此办法。2.3 上述人员绩效评核期间截止日前服务满三个月（含）以上者，均应依此办理绩效评核作业。2.2 绩效评核作业时间及评核期间：3.1 为定期检讨及追踪员工绩效约定书之执行片犬
2、况，上述人员每年需进行二次评核作业；上半年之评核重点在于检视、追踪执行进度，并提出改善措施，年终总评则核定年度绩效成果。年度详细作业时程由人力资源单位另行公布之。评核内容评核期间作业期间窗体检核绩效达成率当年度1-6月当年度7月份以附件Il.7为主，含11.5,11.6年度总评当年度112月次年度1月份以附件ll.l(or2,3)为主，含11.5,11.63.2 年度绩效评核成绩为次年度相关人事作业参考之依据。4.0绩效约定书类别及适用对象：绩效约定书依据员工职能别分为二表格，适用对象及窗体如下：窗体别适用对象适用评核表参照A-ISBG/SBU或总部功能最高主管绩效约定书(Performanc
3、eContract)附件11.1A-2处长级（含）以上人员绩效约定书(PerformanceContract)附件11.2A-3经理级及专业人员绩效约定书(PerformanceContract)(Ji)附件11.3（注）：经理级及专业人员请参阅5.2规范5.0绩效管理暨绩效评核5.1 处长级（含）以上人员-（A-I或A-2）绩效约定书（PerformanceContract）5.1.1 评核项目绩效指标（KPI）为确保公司组织以绩效为导向，且能有效执行简单明了之策略，每年年度计划时各事业单位及总部功能单位得依公司营运方针及业务目标，将其所承担责任（工作职掌）制订绩效指标（KPI）,绩效指标（
4、KPI）依策略性（如Marketshare%）.财务性（对ROIC直接impact）及营运性（对ROIC间接impact）之绩效指标分项列出;并展开至下属单位之处长级（含）以上人员，俟事业部之年度组织人力资源规划（OHRP）经执行长及事业群/总部功能单位主管核可后，将上述之绩效指标展开至处长级（含）以上人员之绩效约定书（PerformanCeContraCt）中，以为该年度之绩效达成标准；非经原核可主管同意，不得变更原订之指标。上述各项绩效指标之订定乃透过上属主管与部属间面对面之确认，并依目标管理之精神订定出每月/季/年之达成目标。各事业群总经理室负有年度绩效指标展开之责任，并定期检讨、追踪及
5、提出改善措施（附件11.7）o人力资源部需配合每半年之OHRP检讨会议，协助执行长/总经理室检视绩效约定书中各项KPl之达成其犬况；并将绩效达成片犬况作为绩效评核标准。(2)核心能力(ComPetenCy)为建立组织之核心能力(ComPetenCy),处长级(含)以上人员之评核亦包括组织人力资源规划(OHRP)之表现及承(请勿以态度及潜力为标准)。组织人力资源规划(OHRP)尤重领导者在规划及运作组织、目标、人才时，能有 将不可能变可能之积极正向思考、行动与习惯。强烈成果导向，积极要求自己及部属达成目标。 团队精神及领导能力，亦即能网箍优秀人才、带领人才及培养人才。 以公司的需要及主管角度思考
6、并行动；并以公司利益为第一优先。 接班人之选定及培养(其标准同前)。5.1.2 绩效评核权重Q)绩效指标(KPl)之评核比重：85%策略指标(StrategiCKPl)如Marketshare%xBreak-inkeyaccountxBreakintonewmarketsegment等。一一财务指标(FinanCialKPl):如ROICNSB,PBT,GrossMargin,.等。-营运指标(OPKPl):指主要营运成果，如COStDOWn,QBRResuk(a)为积极避免因质量或管控疏失所造成之营运损失(ManagementLoSS)及公司形象只损失，处长级(含)以上人员皆应投入其工作职掌
7、相关之全面质量管理，并列为营运指标之一。(b)为具体遵行内部控制之流程及工作标准，员工需将内部控制列为营运指标之一，并视其工作内容与内控相关性之高低，若有重大内控疏失得以负分l%-40%评给。各类绩效指标(KPl)范例如附件11.4,其评核权重参考(注1)下列比例订定之。别层级Level策略指标STRKPI财务指标FINKPI营运指标OPKPlSBG/最高主管20%60%20%SBU其他主管20%20%60%总部功一阶主管不少于30%视情况订定之不少于60%能部门其他主管视情况订定之视情况订定之不少于70%注1:指针权重得依年度计划目标酌予修订，幅度不得大于5%o注2:各项指标订定14项。(2
8、)核心能力(ComPetenCy)之评核比重：15%SBGSBU及总部功能主管之核心能力评核，以OHRP规划及执行为主，评量OHRP时需检附OHRP评量表(如附件11.5)。处长级以上主管之核心能力则依5.1.1.(2)之五项评量之。5.1.3 绩效指标达成率及核心能力之计算Q)为确实评核绩效指标达成率及核心能力之显着差昊，主管需以下列五个绩效幅度(PerformanCeBanding)评核员工：- -未有具体表现Under-Perform:20%- -有待发展/改进Development:40%- -有具体事实及表现Emerging:60%- -能有效达成Effective:80%- -成绩
9、卓越Exceptional:100%(2)计算方式-绩效指标(KPl)达成率之计算绩效约定书需检附各KPI之绩效达成率和绩效分数之对照表(如附件11.6)达成率约定表)来检视各KPl之敏感度,为协助双方认知该绩效目标对整体目标之重要性，并用以统计该员每月、每季之KPI达成率。KPI之敏感度系参照ROIC之敏感度分析，或主管对该KPIDeviation能容忍之程度。-核心能力(ComPetenCy)之计算例:SBG/SBUHead之OHRP评核为能有效达成Effective(80%)z计算如下：计算公式:15Points*80%=12Points5.2经理级主管及指定之专业人员配合绩效约定书之目
10、标管理精神，经理级主管及指定之专业人员彳导由主管裁量采用A-3表作为绩效管理工具。每年年度计划时由主管与员工沟通讨工作目标后，订定绩效指标(KPI)及核心能力，以为绩效评核之基准。评核比重仍以绩效指标KPI占85%,核心能力占15%为原则。5.2.1 绩效指标KPI(85%):至多七至八项与工作职掌相关之日常管理成果。5.2.2 核心能力(15%):(以表现及承为标准，不是以态度或潜力为标准)。强烈的成果导向(对自己及部属)，约占核心能力之3040%。(2)积极、主动，突破性之提升竞争能力及创新做法，占核心能力3040%。引导变革及接受变革的能力，占核心能力之3040%。5.2.3 绩效指标达
11、成率及核心能力之分数计算，与处长级以上人员计算方式相同。窗体受评员工HRSBGSBHeadDirAbove经理/专业A-I表绩效约定书一SBG/SBU&总部功能最高主管A-2表绩效约定书一Director&AboveA-3表绩效约定书一Mgr&Professional绩效指标(KPI)达成率约定表OHRP评量表绩效指标(KPI)追踪表绩效评等分配表KPI目标约定时检附绩效评核时检附6.0评核程序、绩效面谈暨员工发展6.1评核龄受评人员应先行自我评核及填写个人训需求及发展计划后送初评人进行绩效评核作业。初评人就绩效评核表各评分项目予以客观评核并参考员工意见及公司政策等提出对受评人发展/训僦计划后
12、，安排与受评人绩效面谈进行沟通，并将结果呈核定人核定。1.1.1 为建立各考评人在办理绩效评分时，有共同的标准，维持评分之客观性，特将”绩效评核表”有关评等、绩效标准及员工发展建议等予以定义如下：评等绩效Performance分敷Points绩效标准定义DefinitionPLl特优Outstanding91-100能创造持续性价值及重大成本改善。PL2优等VeryGood81-90达到具挑战性之目标且超过要求标准。PL3甲等Good71-80日常管理性工作有大幅改善，且达成目标。PL4乙等Acceptable61-70执行日常管理性工作，且能达到要求标准。PL5不适任60尚未达到要求标准，有
13、明显落差。NeedRe-Position1.1.2 初评人应就评核项目做公正客观之评核；核定人得依员工绩效调整评等，若初评与核定评等产生差距时，各考评主管应就此差距做适当沟通。（考绩评分小数采四舍五入计）6.3 绩效面谈暨员工发展为协助员工改善绩效、规划员工发展计划以提升公司整体之绩效表现，初评主管应针对考核结果、改善方向及未来发展计划后与受评人做绩效面谈，请受评核人于绩效评核表签名，以增进与员工之双向沟通。员工未来发展及训计划可为人力资源单位年度训计划之参考。员工发展及组织发展为绩效管理之积极目的，各级主管需依员工之绩效达成状况提供适当之工作发展与训系柬。包括全方位培训或培养为接班人，管理训
14、穗、专业技能培训，若员工尚未达到要求标准则考量员工之适任性或转任其他工作。6.4 绩效标准暨评等分配6.4.1 员工个人之绩效评等乃依部门之整体表现（如：PL3）为相对参考基准，事业部（SBU）主管亦依此整体表现作为绩效评等分配之依据。负责最后核决之主管可参考绩效评等常态分配表及部门整体表现（如：PL3）调整绩效分配。评等PLlPL2PL3PL4PL5比例5-10%20-25%50-60%10-15%05%上述绩效评等分配比例分配基准为：Q）同一事业部（SBU）所有签订绩效约定书人员。（2）总部功能单位所有签订绩效约定书人员。6.4.2 各事业单位及功能部门请汇整所属单位之绩效评核表，并制作绩效评等分配表（附件118）建同员工个人之绩效评核表予人力资源单位；各评等需参考上述之分配原则，以维持绩效评核之公平性；若未依上述原则，人力资源单位得与核定人调整评等。6.5 绩效评等限制凡绩效评核期间曾受行政处分，旷职记及留职停薪三个月（含）上者，考绩不得列为PL2优等（含）以上，相关记由人力资源单位提报单位主管参考。6.6 绩效不佳之处理绩效评核为后3-10%人员，各级主管必须针对员工之适任性或提出绩效改善方案做出改革之决策，人力资源单位应主动配合及处理。SBG当年度绩效不佳之百分比认定由SBG经理认定，并经执行长最后核决。CorpTunction绩效不佳之百分比，亦由执行长最后核决。
