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1、国企改革三年行动案例中建三局系统深化三项制度改革持续激发人才队伍活力中国建筑第三工程局有限公司（以下简称“中建S局”）创建于1965年，是全国首家行业全覆盖施工总承包新特级资质企业。近年来，中建S局全面贯彻D、国务院决策部署，认真落实国务院国资委深化三项制度改革具体要求，全面实施改革兴业工程，锚定干部人事分配三大改革，用改革创新解决发展难题，激发内生活力，转换生产方式、优化发展机制，开创X企业发展新局面。（一）健全“上下”机制，强化干部拼闯状态一是鲜明“上”的导向，注重实绩选拔干部。始终把政治标准放在第一位，坚持“以争先有为者为本”的人才理念，强调“有为才有位”的用人导向。更加突出真实业绩选用
2、干部，建立核心骨干岗位业绩跟踪档案，多维度、多时点、多层面识别干部的动态业绩和静态业绩。注重使用具备争先品格、拼闯状态和严实作风的优秀干部，打造组织业绩和个人业绩“双靠前”的赛马机制。20XX年，提拔为中建集团三级单位副职及以上岗位的分支机构第一负责人，所在单位80%以上20XX年度主要经济指标有一项或多项排名前30%。二是提升“用”的质量，实施人才系统培养。启动“科学治理能力专项提升工程，开发领导人员“学习地图”和课程体系，全面提升领导人员能力素质。大力推进领军帅才、转型闯将、行业精英、专业能人“四类人才”滚动培养，20XX年，40人参与了“领军帅才”专题培训，其中21人得到了提拔使用。深入
3、推行“五个轮岗”，基于业务协调发展、班子结构优化、干部能力培养、任期规范管理、特殊岗位交流等不同情形，全面提升干部履职能力；近三年，局管干部轮岗交流超过400人次，其中20XX年同比增长120%。三是严格“下”的要求，强化考核监督退出。全面推行经理层任期制和契约化管理，严格实施业绩刚性考核，将业绩考核在干部评价中的权重提高到50%以上。严格落实考核结果强制排序，并在单位横向、系统纵向“双排序二严格考评结果运用，推进业绩考核和综合评价双底线退出机制，考核排名末位人员由上级单位直接约谈，对连续偏低的进行刚性调整，20XX年，局党委对11人进行了提醒谈话。（二）畅通“进出”渠道，打造专业高效团队一是
4、把好“进”的关口，建立总量管控机制。对于子企业人员总量，通过“三维九指”总量控制模型进行合理规划。对于各级总部人员编制，与机构贡献、人均创效等指标挂钩,并引入标杆对标管理进行引导和管控；对于项目人员总量,在项目不同施工阶段，引入人均产值、工资产值率等指标,进行动态管控。对各类人才引进设立底线标准，突出专业能力和素质考量。通过以上多个方面的人员管控措施，近5年全局人均创效保持了11%的年均增幅。二是提升“配”的效率，推动人才优化配置。夯实人才配置基础，系统梳理并出台岗位管理标准，实现各级机构岗位设置、岗位编制、任职资格三统一。优化组织结构设计，在各级总部实施大部制，建立商务、技术、投标、测量等专
5、业中心，打破组织边界，实现人员集约化管理。设立投资、海外、基础设施三个人才分中心，打造独立的专业人才成长体系。创新项目管理模式，试点“项目群”管理、推行“责任工程师制”，避免岗位分工过细造成的人力资源浪费。三是疏浚出的通道，完善考核淘汰机制。强化刚性退出，明确考核淘汰、岗位退出、合同期满、辞职退休、违规违纪、不能胜任等“六类退出情形”，坚持“年度2%主动淘汰率”的底线要求。实施人才池管理，将低绩效人员放入人才池再培训、再上岗、再考核，对再次考核为低绩效的坚决辞退。近年来，各单位通过人才池主动淘汰的人员占人才池人员总数的50%。（三）完善“增减”机制，引导员工创新创造一是“绩”字为先，健全领导人
6、员激励机制。强化“好业绩、高回报”导向，单位负责人的年度绩效薪酬划分为贡献奖和增量奖，其中贡献奖锚定规模效益，增量奖锚定增量业绩，绩效薪酬占比大幅提升。同时，推行薪酬与业绩“双对标”，拉开收入差距，由不足2倍拉大到近4倍，真正体现了干好干坏不一样，充分激发企业关键人才的改革创新活力。二是“效”字引领，探索薪酬包干管理机制。对子企业,建立薪酬总量包干控制模型，除了与利润挂钩外，聚焦员工价值创造能力，按照“两低于”和“增人不增资”的要求,严格薪酬总额管理。对各级总部，实施奖金包管理，直接与营收和利润挂钩，强化“奖金是挣来的”理念，打破“旱涝保收”思想。对各级项目，试行管理费用包干制，员工薪酬与人均
7、创效、投入产出水平相挂钩，倒逼项目创新管理模式,激发员工创新创效热情。自20XX年改革以来，试点单位人均产值提升了15.7%o三是“严”字当头，强化刚性兑现约束机制。建立单位、部门、个人“三位一体”绩效管理体系，更加强调价值创造和结果应用，依托“全面预算管理”和“全面绩效审计”等手段锁定组织真实业绩。同时将员工个人考核档次拉宽到5档，不同档次的绩效系数最低至0.5,最高达L2,有效拉开考核差距。20XX年，在局属单位分支机构中，有20%的单位负责人薪酬根据考核进行调降，最大降幅达到59%,真正做到了薪酬分配向贡献者、绩优者倾斜，打破高水平“大锅饭”,实现了薪酬刚性兑现和能增能减，充分调动了核心骨干团队的积极性、主动性、创造性。变革以来，中建S局取得了显著的改革成效。一是有力支撑企业发展战略的落地，20XX年，实现合同额超6000亿元，营业收入超3000亿元，分别为2016年的2.3倍、2.2倍，企业实力显著提升。二是通过薪酬与效益联动，有效贯彻了国家关于国有企业工资决定机制的要求，将发展成果惠及员工，扩展了员工的幸福空间。近年来，全局员工收入平均增幅7%。三是通过优化人员配置，加快岗位融合，全局人均产值、人均利润较“十二五”末分别增长50%、85%,人均创效能力不断增强。
