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1、云志网络目录封面.1目录2前言3企业业务运作流程重组的概念5一 .基本概念：5二 .企业业务运作流程重组的原则5三 .企业业务运作流程重组后的变革6刘服公司业务运作流程重组方案7一、刘服现有业务运作流程描述7二、重组后的刘服业务运作流程描述9结束语38在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于猛烈的市场竞争中,要想获得更大的生存与进展空间,务必更新经营管理理念,改变传统的管理方式,建立符合信息时代特征的企业管理模型。我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革与竞争，简称3C因素： 顾客(Customer)：随着社会经济的进展，物资供应不管从品种、数量或者是渠道的多样化,顾客选择
2、商品的余地大为扩展,市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标与一切工作的归宿。有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 变革(Change):科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业务必加快变革步伐。而科技的进步，必定带来生产(管理)工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础与进展的源动力。 竞争(ColnPetition):市场进展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取
3、代，企业务必做到下列四点：按合同及时交货或者新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后保护、升值服务，即能够提供独占性的产品与一流的服务,才能够赢得竞争。市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中表达。以上三种因素应使企业意识到，要想习惯外界环境的迅速变化,要能在猛烈的竞争中求生存、求进展,不仅要使用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相习惯的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制与组织结构。鉴此，本公司公司按SCMSWXE-2000-02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司
4、在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场与利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。企业业务运作流程重组的概念-.基本概念：企业业务流程重组(BUSineSSProcessReengineering,简称BPR)是对企业的业务流程作根本性的重新思考与完全翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。二.企业业务运作流程重组的原则：
5、 完全性的重新设计业务流程，要求企业决策者与全体员工完全摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门与工序分割的限制，以一种最直接的方式来设计。 完全性的重新设计业务流程要达到下列目的：横向动态集成，实行团队作业方式；纵向压缩组织，使组织扁平化；权力下放，授权员工自行做出决策；推行并行工程进行业务运作。 在重组时本着下列两个原则：高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得企业内业务流程中各阶段的工作成果能够得到最大限度的有效继承，在减少不必要的重复劳动的同时，也降低了人为造成的出错机率，既提高了业务工作的质量，又提高了运作效率。钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性，将企业管理工作置
6、于营运过程中，对可能发生的弊端操纵在产生结果的事先，从而有助于实现零缺点管理。正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革一样，本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为企业带来管理上的一系列变革。 工作指令及工作成果传递方式不一致：在传统的手工管理模式下，工作指令与成果是被单线纵向传递的，而企业工作流程的设置也务必与这种工作指令相匹配。当企业更新管理技术、导入信息管理工具后，信息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力，企业的运作信息传递渠道与工作指令系统将发生本质性变化，各部门的工作成果与与之有关的信息将被其它部门多向动态共享。 信息传递的时效性不一致：在手工管理
7、模式下，工作指令的传递是完全依靠人工作业的方式进行的，由于客观存在的地域差与其他诸多原因，使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时间差。在信息管理模式下，指令传递渠道发生了本质性的变化，指令的下达与接收能够在一瞬间完成，信息的时效性大大增强。 动态操纵能力不一致：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业责任流的一种载体，它能够客观地记录业务过程中的必要信息，但是却无法对业务运作施以任何操纵力。而信息管理系统中的“动态共享”特性使得每一张电子单证制作前务必按照企业拟定的商务规则实行自动检测（如在制作销售单据前，系统要求对所销售的产品数量与库存数量进行检测），以确保该单证可被正常执行。 责任交
8、割方式、表现形式不一致：随着信息管理工具的导入，各类手工单证变为了电子表格，各式各样的数字变成了有一定之规的信息，机制确认取代了原始意义上的手工签字。业务流程重组后所带来的变革,将从根本上提高企业的管理能力。本公司公司根据“面对现实，争取未来”的方针与前述的原则，对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案。为使重组方案易于懂得与操作，特分别）将现有业务流程与本公司公司提出的重组方案分述如下：一、刘服现有业务运作流程描述:序号步骤执行部门与执行人业务单证样品管理及销售合同签订同意客户以电话、传真等形式询价业务部经理无固定统一格式2核算价格并向客户报价（超出报价范围口头请示总经理）业务部经理无
9、固定统一格式3发出样品制作的计划通知业务部经理或者助理样品计划表4样品加工制作技术部技术担当样品间缝纫工裁剪、缝纫交接无单据5根据样品制作过程，核定样品工艺定额样品间工艺定额员缝纫流水线工序定额测定表6客户确认报价后，签订售货合同总经理售货合同面辅料采购、入库与质检1根据订单与指示书，得到颜色、规格数量搭配后，向采购人员发出面辅料采购通知业务部经理或者助理面辅料采购清单（无统一固定格式）Il内采购2根据面辅料采购清单分类汇总所需采购的面辅料业务部面辅料采购员面辅料订购明细（无统一固定格式）3与面料加工厂签订面料采购合同蹄同蝌厂发采购口业务部面辅料采购员解ZW锦胎伺w使用传蒯知进口采购1售货合同
10、签订后，与客户签订客户的面辅料销售合同（代替进口采购合同）总经理经理（客户）销售合同（通常使用客户格式）2办理进口信用证开证手续业务部单证员进口信用证开证申请单3根据业务部提供的进口料件清单办理进备案、报关手续报关部报关员进口备案、报关所需所有单证1售货合同签订后，将客户进口来料的面辅料清单与其它所需单证交报关部业务部经理或者助理来料清单等进口来料2办理进口来料备案与进口报关手续报关部人员备案与进口报关所需所有单证3根据颜色、规格数量搭配计算面辅料用量，与对方发货数量比较，不足时要求对方补供业务部经理或者助理来料面辅料用量明细（无规定格式，自己计算用）4面辅料到货，仓库验收入库生产部仓库管理员
11、辅料盘存进库单5面料外观质检检测部检测人员面料检查报告面料缩率试验技术部技术担当原辅料质地检验测曲艮告6关于不合格需退换的原辅料，仓库管理员手工写退条退货出库生产部仓库管理员无固定格式的退条7面辅料采购结帐，原料分供方按规定时间开发票，采购人员与仓库管理员确认后，报总经理批准付款业务部面辅料采购员、仓库管理员付款发票生产计划制定及面辅料领料售货合同签订后，业务人员提供成品订单与面辅料订购情况，以便生产计划部门安排生产计划业务部经理或者助理订单汇总表、面辅材料通知单2安排生产计划进度生产计划部计划员月生产计划（朋;定格式）一周技术计划3根据生产计-划向生产单位发生产通知生产计划部、单证员生产通知
12、单4根据生产要求与面料情况电脑排版，为生产发料提供用率根据CAD电脑房裁剪定额汇总表5根据生产用率、面辅料到货情况制定发料计划生产计划部、单证员生产发料计划表6生产单位领料生产仓库管理员、生产单位领料人员领料单1生产过程中，按客户或者技术部要求提早下发装箱要求生产计划部、单证员预装箱单2装箱过程中若与预装箱单要求有出入，作出改箱说明装箱人员改箱单（无规定格式）3根据实际装箱情况，制作正式装箱单F汽十划部单证员装箱单4根据生产计划、预装箱单与生产情况向业务部提供出运计划生产计划部、计划员一周出运货物表5根据出运计划准备单据并通知报关部办理出口货运委托手续业务部单证员货运委托所需单证（无规定格式随
13、意手写）6办理出口货运委托与出口报关委托手续报关部报关员出口货运委托与报关所需所有单证成品出运及出口报关7根据实际装箱情况，为客户打印出口发票业务部单证员出口发票8成品发货出运生产计划部单证员、业务部单证员与报关部报关员成品出库单9根据出口发票、正式装箱单与提单办理结汇手续业务部单证员出口发票、装箱单、提单.、出口信用证等核销手续1根据出口报关单、出口收汇核销单等办理出口收汇核销手续报关部报关员出口报关单、出口收汇核销单2根据银行结汇水单办理税务核销手续财务部会计银行水单、出口合同3根据实际进口情况办理银行核销手续业务部单证员进口报关单、银行进口付汇申请单4根据进出口报关情况进行海关核销手续报
14、关部报关员进口报关单、出口报关单与核销手册二、重组后的刘服业务运作流程描述流程图符号说明:符号说明表示管理流程表示汇总、查询或者档案表示机制单证表示手工或者外部单证表示操作表示选择或者推断一、出口销售管理流程外贸业务部外贸业务部技术部外贸业务部外贸业务部外贸业务部外贸业务部各有关部门外贸业务部外贸业务部1、外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价要求，输入询价单。新客户应建立客户档案。2、假如没有样衣制作要求，则由技术部将客户提供的技术资料直接确定每一款成衣使用各项面辅料的基础料率，并输入面辅料料率表。同时，在面辅料料率表中输入额定工费工时内的产品产量，作为计算加工成本的根据，最后报技术部经理审批。假如要求制作样衣，则进入样衣管理流程。同时，制作面辅料料率表，确定各项面辅料的基础料率与额定工费工时内的产品产量，报技术部经理审批。3、供应部在分供方档案中对公司现有国外与/或者国内合格分供方进行查询，或者向合格分供方发出面辅料询价单，分供方根据面辅料询价单进行报价，由供应部根据报价结果,对合格分供方进行筛选与确认，选定合格分供方。4、外援业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询，并根据面辅料料率表中各项面辅料的基础料
