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1、商业后台进销存管理系统介绍目录：一、系统简介二、组织框架三、物流与功能流程四、库存计算五、毛利计算与付款六、卡类制度一、系统简介我们明泽商业POS软件以推广商业管理个体化、实时监控为设计思路，以全面实现企业内部信息化的手段，以为企业进军电子商务领域制造内部基础条件为目标，软件在一些方面优于国内同类产品，有利地推动了国内企业与国际企业通行管理相协调。公司新概念软件全面最新的管理思想一一业务流程重组。业务流程重组BPR(BusinessProcessReengineering):就是指企业在广泛应用信息技术的前提下，以市场为导向，以降低成本、提高产品质量、关心客户的需求与提高客户的满意度为目的，对
2、企业内外业务工作流程行深入分析，加以重新设计与组建。它包含企业组织结构，生产流程与业务流程的重组。这一思想穿三门新概念进销存软件产品的始终。业务流程重组(BPR)基本原则是以顾客为中心，企业的业务以流程为中心、流程改进后具有显效性。业务流程重组，它是指全体员工建立以顾客而不是上司为服务中心的原则。顾客能够是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也能够是内部的，如商场的理货员，他的顾客是柜台小组。每个人的工作质理由他的顾客作出评介，而不是领导；企业的业务以流程为中心，而不以一个专门职能部门配合完成的，表达于为顾客制造益的服务。对流程运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被
3、减弱，多余的部门及重叠的流程将被合并；流程改进后具有显效性，它是指改进后的流程珠确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度与公司竞争力，降低了整个流程成本。而目前的现实却恰恰相反，正如BPR理论的创始人所提出的，在没有将流程理顺的条件下，应用计算机技术就是误入歧途。这种实例在国内比比皆是，商业企业投入巨资，最后收效甚微,开发商也是一肚子委屈，合作双方矛盾重重，某种程度上是由于双方对流程改造的忽略造成的。商业自动化的一大误区就是：商业企业在自动化建设时,存在着盲目迷信先进技术的现象。有些商业企业幻想依靠计算机技术，摆脱管理因境；某些开发商为了商业目的，在对商业基本流程都不清晰的情况下
4、,大包大揽，对企业进行计算机化。先开不成熟的技术不提一，系统一旦投入使用，业务流程不通畅，则容易产生二种结局：一是开发商不停的按照用户的要可要求修改软件，最后软件千疮百孔，系统最终有可能瘫痪；二是企业硬着头皮上，由于流程不通顺，导致企业工作僵化，其结果就是：不是一个僵化的企业，就是一个失败的工程。业务流程重组，在基本业务处理上，表达在三个方面：信息内容的变化、信息传递过程与方式的变化、信息处理方式与结果的变化，三门公司在近十年的财务软件开发基础上，研究、分析各类类型、各类规模、各类经营管理模式、各类管理方法的近百家商业企业,研制出商业企业流通环节中五十种单据模板，一百五十种业务报表、账薄模板，
5、用户可通过对单据模板种类的选择、修改、设置，对报表、账薄模板的选择、修改、设置，达到具体业务处理的重组，即业务流程重组的实现。该功能的实现，打破了传统进销存软件按企业类型，规模、经营管理模式、管理方法设计，开发软件的方法，实现了软件不随企业类型、规模、经营管理模式、管理方法而更换、修改，大量的查账、并账、分账与单据、报表格式的变更全部交由软件处理，真正减少人工费用支出，节约时间。二、组织框架1.机构L1、层次共分三级：公司级、分店部门级与班组织。如图1-1公司图1-1行政关系业务联系L2、现有机构构成公司级：总经理室；部门级：分布在具体地区的连锁店（加盟店、特许店），公司各职能部门（人事行政部
6、，财务部、信息管理部、市场营销采购部、企划管理部等）、配送中心班组级：分店与配送中心的管理班组；L3、职能与权限下面我只对与系统开发有关的机构职能进行阐述（按层次说明）：公司级：1.3.1、总经理室1.3. 1.制定公司整体进展策略；1.4. 1.2.批准销售计划；协调公司内各部门的工作；1.5. 1.3管理监督与指导下属各分店（部门）的工作；1.5.1. 4、决定公司高层人事的变动；1.5.1.5. 分析公司的销售、库存、采购、付款等情况；1.3. 1.6.批准各分店与配送中心的盘点、损益报告及价格政策公司部门级：1.3.2. 人事行政部1.3. 2.b负责人员的工资考勤、招聘、培训、建档、
7、考核、晋级、定级、奖惩与解聘；1.4. 2.2,管理全公司的固定资产与办公用品1.3.3. 财务部1.3.3.b处理公司日常财务事宜；1.3.3.2、根据销售数据与总经理室或者市场营销采购部的要求支付货款，并记录货款流水；1.3.3.3、根据合同（协议）制定出财务付款计划；对进出发票进行管理；1.3.3.4、根据分店与配送中心提供的销售、进货、配送、退货、退厂、调价、优惠、损益、报残、盘点数据，对公司进、销、存按进价与售价进行核算；1. 3.4、财务部市场营销采购部1.3. 4.K实施商品的引进、退货、更新、定位与淘汰；1.4. 4.2.制定价格政策（调价与优惠）与促销计划（方案）并付诸实施;
8、1.5. 4.3、为总经理室与其他部门提供有关报表与数据;1.6. 4.4、制定付款计划报总经理批准后交财务部实施；1.7. 4.5.处理大宗销售合同（批发销售）1.8. 4.6、统一制定商品的基本信息；1.9. 4.7.制定配送与退库指令。1.35、配送中心1.3.5.负责商品的进、退、换、配、运输；1.3.5.2,负责验收与保管商品;1.3.5.3、制定商品配送计划；1.3. 5.4.同意分店要货数据，并及时向市场营销采购部通报缺货信息与数据。1.3.6. 信息管理中心1.3.6.K负责公司软、硬件与网络的日常保护与管理。确保公司信息系统的安全，保证其能正常运转；1.3.6.2,管理系统保
9、护与资料录入人员，根据各分店（部门）的管理职能与权限制订权限方案。1.3.7、企划管理部1.3.7.K审批与核对分店（配送中心）的盘点、损益、报残及价格政策；1.38、分店（加盟店、特许店）1.1.1.1. 8.管理本店的日常事务；1.1.1.2. 8.2,执行公司指令与政策，及时反馈市场行情与走势（指令是指配送、退货、调价等；政策是指商品的促销、优惠、让利等）；1.1.1.3. 建议商品的价格、在权限范围内设定本店商品的价格；1.1.1.4. 管理本店商品的进、销、存、退、换、盘、损、残、调、借、增等；1.1.1.5. 确定商品的摆放位置。1.3 9、班组1.3. 9.1,管理所属班组的人与
10、事；1.4. 9.2.管理班组的进、退、损、溢、残，与商品的保管与放置工作。L4、职务1.4 .K层次总经理、副总经理、经理、经理助理、主任、配货员、仓库保管员、验收员、押运员、营业员、收银员、业务员。1.4.2、 职权范围同级别职务存在的共性职权，也存在个性的职权。1.4.2.K职权共性：下面我分四个级别分别说明。副总经理级：对总经理负责，管理总经理委托管理的事务，代总经理听取部门的工作汇报与计划，批复有关报告（如；批准盘点、损益报告等）。经理（经理助理）级：他是本部门的首长，对上向总经理负责，对下管理日常工作，组织与管理所属部门的员工，建议对部门员工的奖惩、任免与调动。制定本部门的工作计划
11、。主任（组长）级：他对部门经理负责，管理经理委托处理的事务。其他级别：对主任或者组长负责，在干好本职工作的同时，完成主任或者组长交与的任务。1.4.2.2、总经理1.4.2.2.K查询、统计、与分析核心进、销、存报表；1.4.2.2.2,批准货款与大额商品的损益与残损；1.4.2.2.3,确定公司中长期营销方针与销售计划。1.4.2.2.4.决定公司重要植物的任免与调动；1.4.2.2.5、批准必备商品目录与商品配置单；L4.2.2.6、批准价格政策。市场营销采购部L4.2.3、经理或者经理助理1. 4.2.3.K制定本部门的营销方案与销售计划；1.4. 2.3.2、根据市场情况，会同企划管理
12、部经理适时调整价格政策；1.5. 2.3.3审批商品引进与淘汰，确定商品价格政策；1.6. 2.3.4.初审必备商品目录与商品配置单。L4.2.4、业务员1.4.2.4.1引进厂家，拟订销售合同，引进新商品，初定商品价格;1.4.2.4.2根据补货数据及时制定采购计划，并草拟付款计划；142.4.3及时公布滞销、待销、淘汰等商品目录；1.4.2.4.4负责与厂家协调商品的退与换；1.4.2.4.5拟定必备商品的目录与商品配置单；配送中心L4.2.5、经理或者经理助理1.4.2.5.1制定物流配送计划，管理配送车辆；1.4.2.5.2监督检查实际配送情况；L42.53审核商品的损益、盘点报告；1
13、.4.2.5.4建议人员的岗位与奖金设置。1.4.2.6、 仓库主任1. 4.2.6.1动态掌握商品库存情况，及时公布货源补货；1.4. 2.6.2根据定货单与合同，检查验收商品入库，确保商品保质保量的配送到分店；1. 4.2.6.3按要求分装商品并及时调整商品资料；1.4.2.7、 仓库保管员L42.7l负责商品入库与出库，对商品进行日常保管；1. 4.2.7.2为仓库主任提供商品库存的情况；1.4. 2.7.3在商品入库时负责实物与送货单的核对，按提货单内容出库L4.2.8、配货员1.5. 2.8.1根据提货单内容到仓库保管员处提货，并保证商品出库是完好；1.4.2.8.2根据配送计划，按
14、时把商品提到指定地点。1.4.2.9、押运员1.4.2.9.1根据送货单查点实物，与该单位进行交接1.4.2.10、验收员1.4.2.10.1根据定单内容验收商品入库企划管理部1. 4.2.10经理或者经理助理1. 4.2.10.1制定销售计划报总经理批准，及时向人事行政部提供计划完成情况的报告；1.4. 2.10.2审批分店（配送中心）的盘点、损益与残损报告；1. 4.2.10.3、与市场营销采购部经理共同制定价格政策人事行政部1.4. 2.11经理或者经理助理1.4.11.11、 1掌握公司的人事档案，制定公司的各项规章制度；1.4.11.12、 初核重大的人事变动，批准对各类人员奖励与处
15、罚决定；1.4.11.13、 2.11.3、初核公司考勤、工资、奖金的方案；1.4.2.12.管理人员1.4.2.12.K处理公司员工的资料；L4.2.12.2、拟订公司的考勤、工资、奖金的方案；信息管理部L4.2.13、经理或者经理助理1.4.2.13.1制定与信息系统有关的规章制度，并负责监督与实施；1.4.2.13.2处理做出对信息系统构成威胁的人，并根据规定提出处罚意见视情况报总经理批准。1.4.2.13.3制定核规划不一致时期的信息系统解决方案，根据各部门的管理只能与权限制定系统访问权限方案。1. 4.2.14、保护人员1. 4.2.14.1保护系统软硬件核网络，保证系统正常运转。2. 4.2.14.2培训新员工，根据公司需要编写一些小系统。财务部1. 4.2.15、经理或者经理助理1. 4.2.15.1制定付款计划，审批货款L4.2.16、管理人员2. 4.2.16.1记录付款流水，管理进出发票分店L4.2.17、经理（店长）3. 4.2.17.K负责商品进、销、存、退、换、盘、损、残、调、借、增等的管理
