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1、如何用目的管理法进行绩效考核评估工作目的管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广，原因在於这种做法是与人们的价值观和处事自学相一致的，例如，人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而给予肯定的回报、奖励”是千真万确的。目的管理法得以推广的另外一个原因还在於它能更好地把个人组织目的有机结合起来，到达一致，而减少下述这种可能性，即经理们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目的亳不相干。至於目的管理法的具体操作，能够分为以下四个步骤：第一步：树立每位元评估者所应到达的目的。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来相同制定一目的。目的主要指所期望到达的结果，以及为到达这一结果所应采
2、用的方式、方法。第二步：制定被评估者到达目的的时间框架。即当他们为这一目的努力时，能够合力安置时间，了解自己当前在做什麽，已经做了什麽和下一步还将要做什麽。第三步：将实际到达的目的与预先设定的目的相比较。这样评估者就能够找出原因为什麽未能到达的目的，或为何实际到达的目的远远超出了预先设定的目的。这一步骤能有助於决议对於培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作体现可能发生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。第四步：制定新的目的以及为到达新的目的而可能采用的新的战略。凡是已胜利地实现了目的的被评估者都能够被允许叁与下一次新目的的设置进程。尽管说在对管理者们进行评估的进
3、程中，目的的使用对於激发他们的工作体现、工作热忱是很有效的，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的进程、工作行为可能与工作结果同样重要。例如，如果一个经理通过一种不道德的或非法手段打扫了他（她）的目的，这对组织来说是非常有害的。另外，如果说产出评估能够体现工作的真正含义，但对於一切的管理者来说目的的设定也是难点。因为目的管理法不仅是一种绩效评估方法（当雇员叁与目的的设定进程时，它是一种激励手段），还具有一种强制性，要求目的的达成必须是雇员的技术、知识和态度综协作用的结果。否则目的管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。在这一案例中，一家
4、大的速食连锁店总部决议要对每个分店经理实行目的管理法，这样对各分店经理都制定了一个目的，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目的，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。原因在於这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能到达的。会有很多外在的客观因素影响了目的的达成，比如附近其余餐馆的状况、肉的价钱、市场情况以及总部的广告水平等。一切这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的彳发果：有一些经理费了很全力气，却未到达目的，相反有些人未付出很大努力，却容易地实现了这一目的。为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其余与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其余指标的：人事管理方面、速食店的卫生环境等）。这一案例说明了目的管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施进程中会面对很多具体的操作问题。为了避免在使用目的管理法中树立目的时可能会遇到的难题，一些组织已经实施了多元评估的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行评估时，目的的实施情况只占绩效评估的50%,而另外50%是考查这个人基本责任的完成状况，即换句话说，要考察他（她）的整体的工作体现。
