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1、非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理主要内容主要内容、人本意识与人本管理、人本意识与人本管理几个基本概念几个基本概念经理人的工作本质与管理放大效应经理人的工作本质与管理放大效应你要的是你要的是1n还是还是Nn ?人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励首先，打破一切常规首先，打破一切常规之之Q12直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语言人力资源管理是一门共同的管理语言华为的观点华为的观点人本管理的四大要义人本管理的四大要义、招聘面试与甄选技巧招聘面试与甄选技巧
2、根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为: :未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。结构化面试的结构性结构化面试的结构性行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑
3、面试的核心 Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试确定招聘的六个维度确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：专业知识：专业知识P：个性特质：个性特质M：求职动机：求职动机V：价值观：价值观A:综合能力综合能力S：专业技能：专业技能分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情面试面试-
4、行为式问题：穷追猛打行为式问题：穷追猛打n定义定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经
5、历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2. 按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3. 通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的丰富性4. 对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：STAR讨论：面试人的问题有效吗？讨
6、论：面试人的问题有效吗？、员工培训与员工发展、员工培训与员工发展培训是企业最好的投资培训是企业最好的投资确定培训的方式（种类）确定培训的方式（种类）在职培训在职培训OJT的的8A步骤步骤超越培训指导的教练超越培训指导的教练一个典型的教练步骤一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施案例分析案例分析员工的职业化训练员工的职业化训练员工职业化训练的要素员工职业化训练的要素员工获得评级认证的过程员工获得评级认证的过程学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审绩效标准牵引绩效标准牵引基于能力模型基于能力模型差异的培训差异的培训认证推动划分公司职务序列与层级通道划分公司职务
7、序列与层级通道我们将把企业所有岗位按照行业特点及工作性质划分为不同的职务序列，每个序列分若干层级，以形成各岗位员工明确的职业发展与职级晋升通道。C管理序列（管理序列（M）专业技术序列专业技术序列(T）市场营销序列市场营销序列(S）行政事务序列行政事务序列(A）生产作业序列（生产作业序列（P）薪等薪等职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称职级职级职务名称职务名称15M12董事会主席董事会主席14M11总裁总裁/CEO13M10副总裁副总裁 VPT10首席科学家首席科学家12M9总监总监/总助总助T9资深专家资深专家11M8高级经理高级经理
8、T8教授级高工教授级高工S8大区经理大区经理/市市场督导场督导10M7经理经理/主任主任T7高级工程师高级工程师/会会计计/统计统计/HRS7区域经理区域经理9M6高级主管高级主管T6中级专业师中级专业师S6A7资深专员资深专员8M5主管主管/车间主任车间主任T5S5业务主办业务主办A6主任专员主任专员P8首席技师首席技师7M4车间副主任车间副主任T4助理专业师助理专业师S4高级业务员高级业务员/高级策划高级策划A5高级专员高级专员P7高级技师高级技师6M3工段长工段长T3S3中级业务员中级业务员/策划专员策划专员A4专员专员/高级文员高级文员P6技师技师5M2班长班长T2初级专业人员初级专业
9、人员S2业务员业务员A3P5技工技工4M1组长组长T1S1销售助理销售助理A2文员文员/助理助理P4高级工高级工3A1事务员事务员/办事员办事员P3中级工中级工2P2工人工人1P1学徒学徒/见习生见习生、绩效管理的关键技巧绩效管理的关键技巧绩效管理的本质绩效管理的本质省公司人力资源部省公司人力资源部绩效管理的功能定位绩效管理的功能定位推进日常推进日常工作的工具工作的工具提升绩效提升绩效（组织与个人）（组织与个人）发挥区分发挥区分与强化功能与强化功能发挥导向功能，发挥导向功能，提高员工素质提高员工素质绩效管理的四个功能绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检验标准绩效是任何组织的最终检验标准 德
10、鲁克德鲁克影响绩效管理成败的主要原因影响绩效管理成败的主要原因绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋升晋升/加加薪薪培训培训/
11、奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件互互 动动n 常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标与员工签订绩效合约 摩托罗拉的员工五问摩托罗拉的员工五问绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的方法绩效过程辅导的方法u绩效辅导责任
12、人绩效辅导责任人u绩效辅导的时间绩效辅导的时间u绩效辅导的记录绩效辅导的记录u绩效的即时改进绩效的即时改进抓住两端人才决定团队绩效抓住两端人才决定团队绩效 木桶原理：提升最短的短板 标杆员工是团队的激活因子-标杆员工与其他员工的差距越大，激活其他员工绩效提升的潜力越大。绩效提升的空间： PIPPIP值值= =最优员工绩效最优员工绩效/ /团队平均绩效团队平均绩效 男子百米冠军纪录的不断超越绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧如何处理绩效沟通中的分歧如何处理绩效沟通中的分歧情绪化对抗：情绪化对抗：令其转入冷令其转入冷静后再谈，静后再谈，或暂时搁置或暂时搁置改日再谈改日再谈两种典型分歧两种典型分歧不同处理
13、技巧不同处理技巧理性化对抗：理性化对抗：明确告知你明确告知你的感受，停的感受，停止面谈，从止面谈，从长计议长计议绩效改进计划表绩效改进计划表、如何有效地激励员工如何有效地激励员工拿破仑：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。”认知对比原理认知对比原理期望理论的逻辑与应用期望理论的逻辑与应用动机动机行为行为结果结果奖惩措施奖惩措施经济动机经济动机社会动机社会动机道德动机道德动机休闲动机休闲动机权威建立权威建立&不随意承诺不随意承诺非物质性激励非物质性激励6.培训激励培训激励7.竞争激励竞争激励8.授权激励授权激励9.餐饮激励餐饮激励10.娱乐激励娱乐激励谢谢大家！谢谢大家！
