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1、人力资源管理概论什么是战略性人力资源管理？什么是战略性人力资源管理？ 运用战略的观念去管理组织的人力资源。运用战略的观念去管理组织的人力资源。u明确意识到外部环境的影响明确意识到外部环境的影响u明确意识到外部劳动力市场的竞争和动明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化态变化u关注长期发展关注长期发展u考虑多种可选方案考虑多种可选方案u和组织内其他资源及部门的整合和组织内其他资源及部门的整合人力资源管理是什么？人力资源管理是什么？培训与开发招聘与选拔绩效管理人力资源规划劳动关系人力资源管理人力资源管理薪酬管理一一招聘招聘与选拔与选拔1.1 1.1 结构化结构化面试与非结构化面试面试与非结构化面试
2、 u根据面试的结构化(标准化)程度，面试可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构化面试等三种。结构化面试，是指面试题目、面试实施程序、问题答案及结果评定等都按事先制定的标准化程序进行的面试。半结构化面试，是指只对面试的部分环节有统一要求的面试。非结构化面试，是指对与面试有关的因素不作统一限定的面试。1.1. 面试面试的主要类型的主要类型1.2压力压力性面试和非压力性面试性面试和非压力性面试。u根据面试目的的不同，可以将面试区分为压力性面试和非压力性面试压力性面试：将应考者置于一种人为的紧张气氛中，给应考者提出比较紧迫或完成起来比较困难的任务，要求应考者回答压力面试目的：考察被试者的机智程度，应
3、变能力，心理承受力及自我控制能力等素质。非压力面试：指在尽量轻松友好的气氛下进行的面试。1.1. 面试面试的主要类型的主要类型常见常见压力题目压力题目1、 告诉我，你最大的弱点是什么？ 2、 你认为自己的哪项技能需要加强？3、你周围的同事对你的评价如何，指出你最大的缺点是什么？4、你怎样看待付出了却没有相应得到成果的问题？5、 你不认为自己的年龄应该早就升到更高的位置了吗？1.1.面试面试的主要的主要类型类型1.31.3单独单独面试与集体面试与集体面试面试u根据面试对象根据面试对象的多少的多少，面试可分为单独面试和集体面试，面试可分为单独面试和集体面试。 单独面试，指主考官个别地与应试者单独面
4、谈。 集体面试又叫小组面试，指多位应试者同时面对面试考官的情况。2.2.面试的考察面试的考察内容内容仪表风度； 知识的广度与深度；.实践经验与专业特长； 工作态度与求职动机事业进取心；反应能力与应变能力；分析判断与综合概括能力；兴趣爱好与活力；自我控制能力与情绪稳定性；语言表达能力。3.3.面试面试的实施流程的实施流程u1 1. .制定面试实施方案；制定面试实施方案；u2.2.根据岗位特点和要求开发根据岗位特点和要求开发面试题目面试题目、设计、设计面试评分表面试评分表；u3.3.成立面试考官小组成立面试考官小组 ；u4.4.培训考官；培训考官；u5.5.组织面试；组织面试；u6.6.面试后的资
5、料整理：确定候选人面试名次面试后的资料整理：确定候选人面试名次u7.7.提出用人建议。提出用人建议。4.4.面试技巧面试技巧u 听的技巧u 观察的技巧u 面试中评价的技巧u 控制面试基调和节奏用笔记下所听到重要内容；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾-以示尊重；保持目光接触表示您仍感兴趣；间或点点头显示您在留心聆听；经常说是“是”“我理解” 鼓励对方继续说下去；不断提醒自己面试的目标-以防“跑题”；对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明-以便判断；聆听时保持高度注意力。面试中随时做笔录面试中随时做笔录面试目的测评要素问答问答问答l面试基调：面试基调：l面试节奏：面试节奏： 善于适时打断面试
6、者的“滔滔不绝” 面试时间的合理分配 面试的开始部分-寒暄和介绍面试的过程 5 5用于考核应聘者能力的时间 60给应聘者提供提问的机会 1515对应聘者的工作选择施加影响 1010协助应聘者作出合适的工作选择 5 5面试的结束部分 5 5面试参与者面试参与者时间时间% %面试主考官20应聘者806.面试官需避免的知觉偏见面试官需避免的知觉偏见u 首因效应首因效应u 近因效应近因效应u 晕轮效应晕轮效应u 刻板效应刻板效应角色扮演角色扮演公文筐测验公文筐测验管理游戏管理游戏无领导小组讨论无领导小组讨论面面 试试 7.7.评价评价中心的主要测评形式中心的主要测评形式二、培训二、培训与与开发开发培训
7、与开发：指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为发生定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准或水平完成工作任务。本质：有计划、有组织的学习过程目标：实现员工个人发展与企业发展的双向互动培训与开发异同培训与开发异同相同点相同点都是一种学习的过程都有组织规划目的是通过把培训内容与所期望的工作目标联系起来，促成个人与企业的共同发展不同点不同点 培训时间短，开发时间长培训阶段性清晰，开发阶段性模糊 培训内涵小，开发内涵大员工培训与开发过程员工培训与开发过程需求分析项目设计项目执行结果评价评估需求需求排序开发课程计划确定目标准备材料挑选培
8、训者选择培训方法和技术制定项目日程表执行项目计划选择评价标准培训与开发过程模型执行评价方案设计评价方案解释结果一般性一般性/ HR/ HR培训培训企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观) 本行业的概况，公司的行业地位、市场表现、发展前景 基本的产品/服务知识、制造与销售情况 企业的规章制度与组织结构 公关礼仪、行为规范、商业机密、职业操守 薪酬和晋升制度 劳动合同，福利与社会保险等 安全、卫生 . 培训员工的知识、技能和态度员工在工作中的绩效主要取决于员工的态度、知识、技能这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的，但有些企
9、业在培训时没有注意到，其实态度、知识、技能是三个不同的范畴，需要用不同的方法培训。知识学习：运用知识进行脑力活动技能学习：智力技能、运动技能的学习态度学习：情感性学习、价值观学习影响培训效果转化的因素影响培训效果转化的因素同事的支持自我管理能力主管的支持运用所学技能的机会转化的气氛培训效果的转化技术支持培训效果评估体验式学习模型u有效有效的学习从的学习从体验体验开始，进而发表开始，进而发表看法看法，然后，然后进行进行反思反思，再总结形成再总结形成理论理论，最后将理论应用于，最后将理论应用于实践实践。 体验体验式培训的主要形式式培训的主要形式 户外拓展训练户外拓展训练 行动学习行动学习 沙盘模拟
10、沙盘模拟 教练教练沙盘沙盘模拟培训模拟培训沙盘模拟培训，又称沙盘培训、沙盘推演，是通过引领学员进入一个模拟的竞争性行业，由学员分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，在经历模拟企业3-4年的荣辱成败过程中提高战略管理能力，感悟经营决策真谛。每一年度经营结束后，学员们通过对公司当年业绩的盘点与总结、反思决策成败、解析战略得失、梳理管理思路、暴露自身误区、并通过多次调整与改进的练习，切实提高综合管理素质。 成人学习理论.pptx 绩效管理.ppt绩效分析的一般流程绩效分析的一般流程绩效绩效计划计划u绩效目标是制定绩效计划环节的主要工作。在制定绩效目标时应
11、遵绩效目标是制定绩效计划环节的主要工作。在制定绩效目标时应遵循循SMARTSMART原则：原则：明确具体的（specific）可衡量（measurable）行为导向（action-oriented）切实可行（realistic）时间限制（time-based）薪酬管理1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。紧密联系在一起。2、确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用3、实现日常薪酬管理活动的自动化。实现日常薪酬管理活动的自动化。4、积极承担人力资源管理的新角色。积极承担人力资源
12、管理的新角色。5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号明确的战略导向或行为和价值观信号战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪； 风险分担的伙伴关系而不是既得权力； 弹性的贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向的职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团队贡献而不是个人贡献。全面薪酬管理战略的基本理念薪酬薪酬福利福利基本薪酬基本薪酬健康保险健康保险可变薪酬可变薪酬退休福利退休福利认
13、可赏识认可赏识储蓄计划储蓄计划股票期权股票期权非工作时间付薪非工作时间付薪学习与发展学习与发展工作环境工作环境职业管理职业管理组织文化组织文化学习机会学习机会同事关系同事关系绩效管理绩效管理工作本身工作本身继任计划继任计划工作与生活的平衡工作与生活的平衡培训培训工作地点工作地点全面报酬体系基本薪酬是可变薪酬的平台，与其相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，从而不仅将员工与组织联系在一起，同时还能起到鼓励团队合作的效果。 在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才利用基本薪酬来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能
14、。全面薪酬的构成：基本薪酬 它具有针对动态环境的变化作出反映的灵活性，尤其是面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活反应。 它包括群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等多种方式。 能够对员工所达成的有利企业成功的绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业的成本。 以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利。全面薪酬的构成：可变薪酬 弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标的，而并非是单纯地为了追随其他组织。 为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行管理以及实
15、行成本分担，因为间接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。全面薪酬的构成：福利首先对职位本身作出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。只考虑职位，很少考虑人的因素职位薪资体系的概念优优 点点缺缺 点点1、实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力 。3、晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。1、由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至
16、会出现消极怠工或者离职的现象。2、由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。职位薪资体系的特点 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 。 企业中是否存在相对较多的职级。 企业的薪酬水平是否足够高。 实施职位薪资体系的前提条件组织结组织结构分析构分析职位分职位分析析编写职位编写职位说明书说明书职位评职位评价价建立职建立职位等级位等级职位薪资体系设计的基本流程 技能薪资体系是以人为基础的基本薪酬决定体系 它几乎与职位薪资体系有同样长的历史，能力薪资体系是近些年来开始流行的，广义的技能薪资体系包括能力薪资体系 技能技能薪薪酬酬体系的适用性体系的适用性 适用于从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人适用于从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员员、技术人员以及办公室工作人员 发展发展： 起初：起初：工厂、蓝领工作占主导地位的场合 近年来：近年来：涉及到各个领域：电信、
