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1、建安企业管理“十个严禁”检查要求一、严禁承接不合法、不合规、建设手续不全、产权不清、风险大的项目，项目承接必须进行严格风险评估。（一）检查项目投标（承接）前是否完成审批、核准、或者备案程序，是否完成项目立项程序，建设用地规划许可证、土地使用权证、建设工程规划许可证是否齐全；（二）检查项目（特别是垫资项目）是否进行投标文件与合同文件评审、投标收益测算、项目风险评估等。检查垫资项目是否建立管理台帐，是否经过公司风险管理委员会审议和董事会审批；（三）检查应收未收账款3000万以上项目的合同文件，发包人履约、产值确认、项目债权债务情况等。二、严禁混淆自营与合作项目，施工合同签订前必须界定清楚，明确责任
2、义务；不允许各种要素资源向自营项目中的个人承包型项目倾斜。（一）检查项目承接时是否已明确项目是自营还是合作,即内部承包合同或双方协议中，是否约定有合作的类型，工程款支付主体约定是否清晰；（二）自营项目：检查自营项目是否签订项目管理目标责任书，是否存在向公司借款，所借款项是否用于项目，是否约定项目部的责任成本、上缴管理费和利润分配方案，是否按约定收取管理费和利润；（S）合作项目：检查合作项目是否签订项目管理目标责任书，是否约定上缴管理费与管理要求，是否按约定收取管理费用，是否有出具的责任豁免协议。三、严禁资金在不同项目直接违规拆借、占用，必须执行分账管理、独立核算，资金拆借必须有子公司严格审批。
3、（一）查看广联达、金碟等项目管理系统及财务系统，审核5-10个项目的明细、辅助核算账；登录项目管理系统及财务系统检查人、材、机等成本开支的账务处理，通过抽查分公司的银行流水（外部银行或内行账户流水），验证每一笔项目开支是否通过明细核算或辅助核算到具体项目。重点检查会计核算系统中，相关科目是否按项目设置辅助账；（二）检查资金拆借是否进行审批，查看“三重一大”审批流程，审核董事会、风控会审议资料及OA审批流程单、资金拆借管理相关制度；（三）抽查从20XX年8月1日以来各项目的开支明细及可用余额，重点查看各项目往来明细账是否正确、清晰，对应到具体供应商及客户，以及查找往来账长期挂账的原因;（四）抽查
4、不同项目之间或同一合作者（承包人）在其承包的项目之间拆借资金的具体规定、限额、审批流程等；（五）抽查十个严禁执行以来回款率较低、存在垫资的，项目用款大于项目收款的在建项目，要求子公司提供相关项目报量、收款、用款、垫资等管理台账。四、严禁项目资金体外循环、不进公司账户，必须执行资金统一收支、集中管理制度。（一）是否存在开设账户未上报集团的外部银行账户，可用“开户许可证”到各子公司的基本户开户行进行查询；（二）是否存在个人以公司名义收受工程款的情况：1.重点核查收款小于开票数的项目，且开票时间已经超过半年；2 .以今年一季度末为时点，要求各公司列出所有“在建项目”现场累计产值、甲方确认的产值、合同
5、约定的付款比例、项目累计收款，按照确认的产值乘以合同付款比例与项目实际收款进行比对，对两者差异较大的项目进行深入核查原因；3 .核查委托付款频率较多的项目。（S）重点抽查合作项目收款率远低于合同约定支付比例的项目；（四）检查合作方将款项存入公司账户是否对应到具体项目，是否签有承诺书，并承诺工程未结束前不得追讨因此形成的债权；（五）以20XX年货币资金的年报数为依据，按月提供所有银行账户（外行及内行）的资金发生额及余额明细表,与实现营收、销售收款等情况进行分析性复核。五、严禁虚增成本、虚报产值、超付资金、透支资金、套取资金、套取咨询费等违规行为，必须实行劳务、材料、分包工程等成本限额支付管理，成
6、本开支依据要充分合理。（一）虚增成本：1.检查成本项目的形成依据，查看成本构成，对于暂估入账的成本，必须列出暂估明细；检查项目是否编制标后预算并经子公司造价管理部门审批；支出类合同的上控价是否经造价管理部门审批；实际成本开支是否有相关的支付控制限额，核实项目实际开支与工程进度的匹配度，各项成本费用是否进行月度结算，作为进度款支付依据；各项成本费用的最终结算价是否超出合同价；各项成本费用支付是否超出各项成本费用结算价；2 .成本入账票据是否与成本实际发生内容一致；3 .抽查若干项目的相关合同，根据预算中的钢材等主材需求量，检查采购合同签订量、送货单、验收单等，抽查款项支付的合理性及相关支付手续。
7、（二）虚报产值：检查项目开工前的是否编制项目总预算书，是否依据合同计价规定编制月度已完工程预算书；是否有发包人核定的工程进度报量台账，公司造价管理部门和产值管理部门是否严格审核项目实际产值的合理性；产值报量是否与工程形象进度、月度已完工程预算书一致、是否控制在业主、监理审批的工程总量范围内、各层级产值报量是否一致、实际收款是否与合同支付比例一致以及相关资料的保存情况，抽查20XX年营收调减的子公司和分公司。（三）超付资金、透支资金、套取资金、套取咨询费：1.检查项目资金支付审批手续，包括但不限于资金计划、项目可用余额、项目开支依据、项目管理系统中的相关审核数据，重点核查借款较大的项目；4 .抽
8、查项目管理系统中垫资金额大、用款大于收款的项目；5 .抽查大额的材料及劳务支付明细；6 .查看咨询服务合同，检查咨询服务费率及服务的实质性。（四）必须实行劳务、材料、分包工程等成本限额支付管理，成本开支依据要充分合理：1.检查项目成本明细账，查看支付是否都在限额内；抽查付款记录的附件，查看支付手续是否完整，项目劳务、材料等款项的开支是否合理；2 .严格审查劳务的支付，有条件需追踪到劳务公司对外支付的情况；3 .抽查有预收款的项目，查看在未形成产值之前开支情况是否合理。六、严禁违规给分公司和项目部借款、赊垫钢材、商品混凝土、机械设备等，借款、赊垫必须经董事会研究并经董事长、总经理、财务总监三人联
9、签。（一）检查各子公司给项目的大额垫资、借款事项上风管会、董事会讨论决策情况及上报集团审批情况。重点关注大额垫资是否报集团审批；查看子公司与分公司、项目部的往来款明细账，重点关注往来款项的用途；（二）检查集中采购清收清欠表，重点核实项目赊垫钢材、商品混凝土、机械设备的情况，查看采购及支付环节是否经董事长、总经理、财务总监三人联签；（三）提供子公司向分公司、项目提供的内部借款、商票、银票明细台账；检查内外部商票的开立、兑付及收款情况，是否存在违规给项目借款赊垫的情况；（四）提供借款、赊垫事项的决策审批材料，检查项目垫资是否落实足额有效担保措施。七、严禁未经集团公司批准，擅自对内对外融资、担保、保
10、证和集资，必须严格执行流动资金使用审批制度。（一）查询各公司的“人行征信信息”，是否存在未经集团批准，擅自对内对外融资、担保的情况；重点检查对内对外融资、担保、保证和集资审批决策程序及上会讨论情况,是否规避监事会监督的情况；（二）检查是否存在内部集资的情况；（三）检查银行支付明细账，重点核实大额资金收支明细，对于收付款方为个人、小额贷款公司等情况进行重点排查，检查是否存在违规融资和集资行为；（四）提供相关融资、担保和集资的审批资料；（五）检查往来款回函不符的明细账。八、严禁新设立合作（承包）型分公司，必须逐步清理已有合作（承包）型分公司债权债务关系，明确责任主体与法律义务，并逐步依法注销。（一
11、）检查所属分公司的名册、营业执照、设立文件和注销文件（包括公司董事会文件和工商办理文件）、分公司管理人员与公司签订的劳动合同等相关文件，提示合作（承包）型分公司办理清算、注销工作；（二）排查合作型分公司承接项目的涉诉情况。九、严禁授权合作方代为处理项目涉诉事宜和未经批准私自聘请律师处理与公司有关事宜，法律事务必须按集团公司相关规定执行。（一）合作项目涉及的诉讼中，有外聘律师的，外聘律师流程是否按相关规定办理；外聘的律师是否属于集团相关制度的负面清单人员；律师费的支付是否从公司账户支出；合作方是否出具有费用及诉讼后果自担的承诺文书等；（二）检查20XX年12月至今的3000万元以上新发生重大法律纠纷案件的系统填录是否准确完整，相关附件上传是否齐备；（三）重大决策审查是否达到100%,相关审查意见是否准确、详尽。十、严禁印章分级分散管理，必须实行子公司本部集中管理。（一）印章管理制度是否明确了子公司对印章的统一管理；分公司印章是否全部在子公司本部保管；（二）通过用印审批目录及审批表检查，发现并提示相关风险。
