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1、如何做好班组长！一线管理龙头综合能力提升1.班组长的定义和重要性班组长是生产型企业的基本战斗细胞基本战斗细胞，是企业直接带兵直接带兵打仗打仗的人，是各项生产活动直接组织者与指挥者直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者落地者。班组长的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。1、认清自己的角色、职责与职业发展方向，具备应有的职业精神，融入团队；2、掌握核心管理技能，具备胜任岗位的综合素质与能力
2、，真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥自身效能；3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。2.金牌班组长的先决条件1、岗位职责和作用2、必备的核心能力3、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认4、人际关系处理5、新上任时的角色转变6、下属的期望7、上司的期望3.班组长的角色定位能干事、会干事、干成事、不出事能干事、会干事、干成事、不出事1、能完成能完成100%，绝不只完成，绝不只完成99%2、“诚信诚信”为立身之本为立身之本3、敢于敢于“担当担当”，对结果，对结果“负责负责”4、“服从服从”上
3、司是一种美德上司是一种美德5、“敬业敬业”是一种工作态度是一种工作态度6、“自信自信”是一种积极心态是一种积极心态7、“自律自律”的一线生产主管才有资格升迁的一线生产主管才有资格升迁8、“正直正直”的一线生产主管最可信赖的一线生产主管最可信赖9、“尊重尊重”下属就是下属就是“尊重尊重”自己自己10、讨论：讨论：“问题问题”与与“优秀优秀”一线主管管理方式比照一线主管管理方式比照分析分析4.班组长的职场精神和职业品质5.班组长的做事准则1.汇报工作说结果汇报工作说结果-结果思维是下级的第一思维2.请示工作说方案请示工作说方案-让领导做选择题而不是问答题3.总结工作说流程总结工作说流程-工作条理化
4、是最基本的技能4.布置工作说标准布置工作说标准-既确立了规范，又划定了工作边界5.关心下级问过程关心下级问过程-关心细节，聆听问题，越详细越好6.交接工作讲道德交接工作讲道德-经验教训毫无保留交给继任者，完成的和未竟的工作分类逐一交接，不设置障碍，使其迅速进入工作角色7.回忆工作说感受回忆工作说感受-工作的感悟，学到的、悟到的、反思的、努力的想进步就是要作出改变要达到完美就是要经常作出改变改变绝不是坏事改变是为了更好的服务于我们的客户在变革中所作出的投资永远是最明智的。6.车间现场管理1、观念：1%的细节失误=100%失败2、车间现场管理核心目标与目的:QCD3、车间现场管理方法：PRO-3M
5、，PDCA4、车间现场管理对象：5M1E5、5S：全世界制造型企业实用管理标准6、现场管理成功秘笈：严、细、实、恒8、5S推进失败原因：一紧、二松、三跨台、四重来9、可视化管理车间颜色/信号灯车间看板/警示线/区域线10、安全管理11、事故处理6.车间现场管理PRO-3M目视化目视化1、观念：日事日毕、日清日高、观念：日事日毕、日清日高2、创新班组、创新班组早会早会，让早会更有成效，让早会更有成效3、周、日生产排程周、日生产排程管理技巧管理技巧4、5MIE工作计划准备工作计划准备法：人、机、料、法、量、环法：人、机、料、法、量、环5、车间流水线管理技巧、车间流水线管理技巧6、案例、案例：“交接
6、班交接班”管理办法管理办法7、产能规划、分析与改进、产能规划、分析与改进8、物耗率物耗率、准时交货率准时交货率指标分析与改进指标分析与改进9、产品合格率产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进、合格批率、返工率指标分析与改进10、稼稼动率动率、生产能率、生产能率、综合效率综合效率指标应用指标应用11、车间、车间标准工时标准工时（ST）评定方法）评定方法12、提升车间生产效率、提升车间生产效率的技巧的技巧13、生产日报生产日报5大要素（大要素（Q、C、D、P、S）14、车间瓶颈工序的分析与改进、车间瓶颈工序的分析与改进15、生产、生产设备设备的日常维护与管理（的日常维护与管理（TPM）16、车
7、间、车间标准化标准化与改进工作与改进工作17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更变更车间日常管理执行力提升执行力提升执行力不佳的执行力不佳的8个个原因原因1.管理者没有常抓不懈管理者没有常抓不懈虎头蛇尾虎头蛇尾。2.管理者出台管理制度时不严谨管理者出台管理制度时不严谨朝令夕改朝令夕改。3.制度本身不合理制度本身不合理缺少针对性、可行性缺少针对性、可行性。4.执行的过程过于繁琐执行的过程过于繁琐囿于囿于条款，不知条款，不知变通变通。5.缺少良好的方法缺少良好的方法不会把工作分解汇总不会把工作分解汇总。6.缺少科学的监督考核机制缺少科学的监督考核机制没人没人
8、监督，也监督，也没有监督方法没有监督方法。7.只有形式上的培训只有形式上的培训忘了改造人的思想与心态忘了改造人的思想与心态。8.缺少大家认同的企业文化缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力。没有形成凝聚力。执行力提升提高执行力的四提高执行力的四把把钥匙钥匙1.我是来解决问题的，我能解决多大的问题，就坐多高的位子2.看不出问题就是最大的问题3.解决不了的问题，我就是个问题4.不仅进行问题管理，更要进行危机管理，最好的管理是预防执行执行力力最好的解释就是一切问题到此为止最好的解释就是一切问题到此为止1、讨论：全员、讨论：全员成本管理（成本管理（TCM），降本增效），降本增效2、利润、利润=营业收入营
9、业收入成本成本费用费用3、车间成本控制、车间成本控制4大方向：全员、全过程、全方位、持久大方向：全员、全过程、全方位、持久4、a、b、c材料成本控制材料成本控制法（法（75%，15%，10%）5、辅材成本控制与管理、辅材成本控制与管理6、库存周转管理与材料流动性分析、库存周转管理与材料流动性分析7、呆、呆、废料处理、废料处理的及时性的及时性8、车间物料的日常盘点管理车间物料的日常盘点管理9、机器机器备品、备件的成本管制与改进备品、备件的成本管制与改进10、车间员工的加班管理车间员工的加班管理11、专项整治车间专项整治车间“四漏四漏”现象现象12、车间车间现场现场10大大浪费分析与浪费分析与改进
10、改进车间材料与成本控制车间材料与成本控制 质的浪费质的浪费 (1) (1) 不良再作业的浪费不良再作业的浪费 (2) (2) Loss Loss 的浪费的浪费 物的浪费物的浪费 (3) (3) 生产过剩的浪费生产过剩的浪费 (4) (4) 库存的浪费库存的浪费 (5) (5) 搬运的浪费搬运的浪费 (6) (6) 设备设备的浪费费 (7) (7) 空间间的浪费费人的浪费人的浪费 (8) (8) 动作动作的浪费费 (9) (9) 等待等待的浪费费 (10) (10) 加工本身加工本身的浪费费1、观念：员工离开公司，更多是离开上司、观念：员工离开公司，更多是离开上司2、车间人员、车间人员管理管理：
11、制定、执行、检查、改进：制定、执行、检查、改进3、一线班组长一线班组长如何如何树立个人威信树立个人威信4、分类管理：四象限管理法、分类管理：四象限管理法5、人际沟通障碍：、人际沟通障碍：个体特性、知识差异、观念、利益、表达和理解、信任度、直觉偏差个体特性、知识差异、观念、利益、表达和理解、信任度、直觉偏差8、与上级主管沟通的、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）个原则（数、简、行、馈）9、与上级主管有效沟通的、与上级主管有效沟通的6个个技巧：技巧：帮助上司做决策、管帮助上司做决策、管理上司的时间、让上司指导的更多、试探自己的授权、承诺可以达成的目理上司的时间、让上司指导的更多、试探自己的
12、授权、承诺可以达成的目标、注重小节。标、注重小节。10、如何正确对待上司的严厉、如何正确对待上司的严厉批评批评上司职责、换位思考、不要计较批评方式、不可推卸责任、知错即改、力上司职责、换位思考、不要计较批评方式、不可推卸责任、知错即改、力戒消沉戒消沉车间人员管理11、与部属有效沟通的技巧：慢、短、实，听、情12、与同级主管沟通的技巧：13、如何有效地激励班组团队14、案例：美国UPS公司的员工激励方式15、员工教育训练必须解决的关键问题16、OJT训练计划实施步骤与案例17、案例：如何应对不同类型的下属员工a、喜欢与你唱对台戏b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等18、讨论：如何管理好90后
13、员工19、案例：如何营造高效的工作氛围20、案例讨论：如何减少员工的流失率车间人员管理有效与同级沟通有效与同级沟通换位思考大局观念避免感情用事开辟多种渠道车间人员管理同事不会有错同事不会有错如果同事有错，一定是我看错如果同事有错，一定是我看错如果不是我看错，也是因为我的错，才造成同事的错如果不是我看错，也是因为我的错，才造成同事的错总之同事不会有错总之同事不会有错只要认为同事不会错，与同事相处一定很不错！只要认为同事不会错，与同事相处一定很不错！有效与下属沟通技巧有效与下属沟通技巧获得服从获得服从多说小话,少说大话.不急着说,先听听看（会说话的人想着说，不会说话的人抢着说）不说长短,免伤和气.
14、广开言路,接纳意见.部属有错,私下规劝.态度和蔼,语气亲切.若有过失,过后熄灭.车间人员管理与与下属沟通注意事项下属沟通注意事项1.积极了解下属2.多赞扬少批评3.引导下属工作4.倾听下属的意见车间人员管理遵循原则“管理无小事”如何如何使使下属积极接受命令？下属积极接受命令？1.态度和善，用词礼貌2.让部下明白这件工作的重要性3.给部下更大的自主权4.共同探讨状况、提出对策5.让部下提出疑问车间人员管理正确传达命令意图5W2H如何批评如何批评下属？下属？1.弄清事实2.选择合适时机和地点(KISSANDKICK)3.问清原因4.就事论事,要尊重客观事实5.以真诚的赞美做开头6.不要揪着不放，指
15、责时不要伤害部下的自尊与自信7.找出解决方法8.以提醒代替批评9.以关心体谅代替批评10.友好的结束批评车间人员管理车间人员管理车间质量管控品质品质=竟争力竟争力质量质量是企业永恒的是企业永恒的话题话题被人们尊为经营之神的松下说“对于产品质量来说不是100分就是0分没有任何商量!”做出不良而做出不良而返工返工是是一种严重浪费成本的一种严重浪费成本的行为行为是是不不负责任负责任的的表现表现车间质量管控1、观念：品质是企业的尊严2、品质=90%的意识+10%的知识3、强化全员的集体品质意识：品质无止境,TQM4、8D质量改进工具的应用步骤5、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度6、三检：自检、
16、互检、专检7、5MIE质量问题分析与改进方法8、实用的QC改进工具应用9、如何做好换线过程品质控制10、如何控制车间现场的不合格品车间质量管控8D-团队导向问题解决方法D0:征召紧急反应措施征召紧急反应措施目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。关键要点:判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。D1:小组成立小组成立目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识;目标;分工;程序;小组建设D2:问题说明问题说明目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。什么东西，在什么时候，在哪里，发生了什么问题，严重程度怎样，发生比率多少方法:质量风险评定，FMEA分析(即FMEA失效模式与效应分析)关键要点:收集和组织所
