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1、从管理的角度看生产管理从管理角度考虑衡量生产管理活动优劣的指标一般有以下几个：Ol质量产品标准是底线，消费者希望买到物美价廉的产品，生产者希望产品能够卖出更高的价格，而质量就是消费者和生产者在成本与利润之间妥协平衡的结果。在一般情况下，产品质量约等于满足法律法规要求，而消费者则会期望更高的质量标准。往往生产者会希望通过消费者加钱来提高产品质量，而消费者多出钱的前提是生产者可以提高产品质量。这也就造成了同样产品，质量三六九等，价格也就三六九等。其实产品质量符合相应标准就好，没有必要刻意拔高。当然与客户约定的附加质量要求也是产品质量不可分割的一部分，也是必须要达到的。生产部门要做的是确保产品质量，
2、控制产品不合格率，过多的不合格品会吃掉大部分的利润；不合格品报废、返工都将会产生额外的物料浪费和人工成本，并增加潜在的诚信成本。所以生产管理要减少客诉，至少不能被批量客诉。02交期按期交货，按时完成生产任务，这个必须的，特别是一些短保质期的或是有特殊意义的食品，比如粽子、月饼这些时令性的产品，交期就意味着利润，晚一天售卖，利润就有可能被腰斩。按期交货，这也是一个工厂最基本的能力要求，不能按期交货的工厂，估计谁也不敢一直合作。03成本售价、生产成本直接决定了产品的利润空间，在一段时间内售价固定的情况下，工厂想要获取更多的利润，就必须压低成本。正常的压低成本不会影响产品质量，无底线的压低成本，必然
3、会影响产品质量。这个度，我想质量部门和生产部门的理解是不一样，质量部门的考核指标一般是质量占大头，其他指标占小份，而生产部门的考核指标多以成本指标为重，质量等其他指标各占一部分。考核方向造成管理方向、精力投入不同，这也就是造成生产、质量矛盾的根本原因。生产部门作为工厂的主体部门，可以控制的成本有：物耗成本：控制产品出成率，提高产品合格率/产品一次性合格率，降低呆滞物料、不合格品报废等；人工：提高人均效率/人均产值，降低人员工资产值比（人员工资占比总产值），降低新员工培训与试错成本等；效率：优化工艺流程与人员配比，提高作业效率；能耗：减少浪费、降低水电气能耗，需尽量提高产值以均摊公用能耗的分摊；
4、管理费用：精兵简政，好钢用在刀刃上，合理设置组织架构，控制配制管理人员和辅助人员，除非增加能够有效的提高直接用工的作业效率，才可以增加。总之，开源节流，减少不必要的浪费，是生产管理成本控制的重中之重。安全保证安全生产，不能伤到人和公司财产，更不能出现工亡事故，虽然这是小概率事件，但是也要在源头防止这类事件的发生。基于以上管理目标，生产管理部门，需要建立必要的管理制度和现场作业流程以规范生产管理活动。至少需要做好以下几点：Ol明确管理目标，部门职责：作为工厂的核心盈利部门，生产部门应有明确的管理目标，生产部门运营效率直接关系工厂盈利与否。生产部门的KPl应该涵盖上文的五大指标。目标一定程度上代表
5、管理职责，需要完成哪些职责，就考核哪些职责与指标。02分工、组织架构、权责划分与层级：生产目标的达成，很大程度上在于生产部门的管理效率。因为工作任务无法一人独自完成，又或一人独自完成工作的效率远低于多人协作，便产生了分工，进而产生管理。生产部门应有明确的组织架构，层级、人员隶属清晰，汇报路线明确。避免不必要的双头领导和双层指挥，给执行人员带来困扰，造成执行效率低下。03薪资结构与奖惩：薪资结构一定意义上代表了劳动分配，合理的分配模式，能够最大程度调动人们的劳动积极性。按劳分配、多劳多得是目前生产部门薪资分配的主流趋势，主要有计时、计件两个大的方向，不论采用哪种形式，都应有适当奖惩，适当的奖惩是
6、保证制度、命令得到有效执行的最基本保证。04公平、公正与劳动纪律：劳动密集型食品工厂生产部门显著特点是，一线工人多，员工年龄大、文化程度低和更多的管理层级，不患寡而患不均，人都希望自己被平等对待。作为生产管理人员应公平公正的分配工作任务，平衡团队内部成员关系，是团队产生最大合力，实现分工协作提高效率的目的，而这一切建立在是劳动纪律被严格执行的基础之上。05沟通：生产管理，往往出问题的时候都会因为工作交接引起，前后车间、工序之间的沟通，包括团队内部的沟通，上下级之间的沟通往往严重影响我们的工作效率。06人员稳定性：员工的稳定性，特别是关键岗位、骨干员工、基层管理人员的稳定性是做好做顺生产的基本，所有的管理活动需要这些人去执行，再好的管理制度没人去执行也是废纸一堆To
