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1、项目经理责任制考核评估体系一、总体原则按照公司KPI绩效管理核体系的总体要求，分为业绩绩效指标与行为绩效指标2个部份。其中业绩绩效指标为目前评估主体,占领90%,而行为绩效评估为辅助评估，占领员工绩效指标的10%o止匕外，工程项目经理分为季度评分与年度评分，项目经理应按有KPl指标的员工进行管理，即员工业绩绩效由年度业绩绩效和季度业绩绩效按一定比例构成，年度业绩绩效占30%,季度业绩绩效占70%o二、业绩绩效指标评价标准为了有效激励公司员工积极参预项目管理工作，确保项目整体目标的实现，按照多劳多得的原则制定相关评分机制。（一）工作量整体权重分配办法对项目经理按照专业及管理项目的数量（以当年新立
2、项目为准）制定业绩绩效整体系数，具体如下：业绩绩效整体系数专业/管理项目数0.90.9511.051.1无血目经理12345交换项目经理23456传输项目经理23456wlan项目经理12345宽带项目经理12345全业务项目经理23456（说明：各专业纳入统计的项目参照以下标准。无线专业：1500万以上；配套改造500万以上；传输专业：汇聚层：500万以上;接入层：300万以上；交换专业：800万以上；WLAN专业：500万以上；宽带专业：500万以上；全业务专业：因涉及产品情况较为复杂以上项目数仅作为参考，后续根据具体情况再行细化）（二）绩效细项评分标准及权重说明根据各个关键绩效指标对项目
3、整体质量的影响程度制定考核权重，绩效指标标准确定的依据可以分为四类：计划（预算）标准、历史标准、客观标准和经验数据标准。主要分绩效指标说明和评价标准。KPl取值采取1-5分制，3分对应基准值，5分对应挑战值。关于基准值和挑战值的确定，应当上下级之间根据市场情况、自身资源、外部环境、公司战略目标等因素综合考虑，做出合理判断，形成评价标准，如下表所示。项目经理业绩绩效指标评价标准关键绩效指标指标标准说明评价标准取数权重1分2分3分4分5分来源（基准）（挑战）1、设计会审及时率项目设计会审超过项目管理系统中整体项目实施计划，每次扣5分；每变更一次整体项目实X8080X8585X9090X9595X项
4、目管我!系统0.082、合同完成及时率施计划扣Z分；指的是合同必须在项目设计批复后30天内完成合同签订，考核周期内合同平均貂时天数。超时6天以上超时5-6天超时3-4天超时1-2天未超时综合部0.083、投资控制率超预算的合同金额/预算合同总金额。X210%7%X10%4%X7%2%X4%X2%财务部0.044、质量合格率每一个季度工程现场（含第三方）检查考核分值的算术平均值。出一起X85分85分X90分90分X95分95分98分98分现场0.065、项目交维率安全事故扣15分。季度建设站点的验收完成率X40%40%X50%50%X60%60%X70%70%X每月工程验收通报0.086、审计合
5、格率项目审计每一个问题点，累计0.5分。X85分85分X90分90分X95分95分X98分98分X决算审计报告0.067、资本开支值季度实际完成值/季度资本开支计划值。X96%96%X97%97%X98%98%X99%99%X省公司0.18、转资率项目转资金额/项目当前开支金额x70%70%X75%75%X80%80%X85%85%XMIS系统0.089、重点项目完成率按照省公司各阶段下达重点工程完成目标值的算术平均值。X75%75%X80%80%X85%85%X10%7%X10%4%X7%2%X4%X2%财务部0.0411、固资管理未移交资产条目数（具体考核基准值a根据专业制定，无线专业30
6、00条、传输数据专业3000条、交换200条、宽带+全业务2000条）a*1.3XaXa*1.1a*0.9Xaa*0.7Xa*0.9Xa*0.7财务部0.0412、项目验收率1、以2022年为例：=（2022年工程项目终验数/2022年项目总数+2022年工程项目初验数）/2022年工程项目总数）/2o2、项目初验或者项目终验超过项目管理系统中整体项目实X65%65%X75%70%X75%75%X85%85%X省公司0.06施计划，每次扣Cko1；每变更一次整体项目实施计划扣0.005分；13、区县管理以工程建设部对区县的综合评分X为准X6565X7570X7575X8585X省公司0.2备注
7、：1、以上1-6点为项目全过程考核，7-13点为专项与区县维度考核，因部份专项考核已融合进全过程考核中，因此不与前文的专项体系内容对应；2、1-6点的项目全过程考核为所有项目经理的必选考核项，713点为可选考核项，根据各项目经理实际承担的专项工作进行考核，未承担考核部份的分值取其小组得分平均值。3、对于8-12点中专项及区县考核部份中各个专项的牵头人在完成指标的情况下可加分0.25分，对于各个专项中专业小组配合牵头人在本组完成指标情况下可加分0.12分。三、行为绩效指标评价标准行为能力评估要基于事实，因此在进行能力评估前应采集被评估者相应能力方面的相关信息，包括同该被评估者在一起工作的外部门员
8、工的意见。根据行为能力指标的要求以及员工实际表现，对各项行为能力进行打分，并填入评估表格。行为能力评估由评估小组进行，由部门经理、中心领导、同事、自我、需求部门作为评估主体（选取个体数可根据实际进行调整）。选取的评估主体都是平时和项目经理接触较为频繁，熟悉度较高的相关人员。行为能力评估标准分欠佳（1分）、需改进（2分）、合格（3分）、优良（4分）、出色（5分）五个等级，如下表所示。行为绩效指标指标细项指标解释评估标狗权重1分2分3分4分5分团队合作团队认识对团队的使命和目标有充分的了解和见识，了解自己在团队中的角色和职责，以及成员间的相互依赖性。15%团队沟通保持与团队成员的沟通，及时更新信息
9、，与他人公开交流想法和创新观点，从而使他人能够从以往的实践经验中获益，共同拟定团队目标和计划。匚匚10%解决机制当与意见冲突的个体或者团队工作时，首先寻求在工作中能够达成共识的领域,以及从具有特殊知识或者相关经验的其他团体成员那里获取建E匚10%客户导向服务知识议。对客户业务知识、行业环境以及客户服务的理论的掌握，比较分析各类客户业务E10%需求分析的差异与需求。能够独立并清晰地了解客户的真正需求以及其提出的要求，并以此为基础协助设计EE10%服务能力有针对性的服务内容。能主动为客户提供服务内容，向客户提供准确和完整的信息和资料，迅速、及时、有效地解决问题，不推E匚10%卸责任，不迟延。解决问题发现问题系统采集信息并进行逻辑分析，从而找出问题的根源，并为决策制定提供有力的依据。在评估方案、风险和计划时，使用假设的思量方式，以便预期可能浮现的结果。13%分析方法使用多样的分析工具和方法，诊断与手头问题相关的因素，用有效清晰的方法解释/澄清问题。具备能将复杂的问题和流程细分成简单单元的能力，以便与他人之间进行更好的理解和沟通。12%解决方案就常规问题分析各种解决方案及其风险，及这些方案对各关联方的影响。综合考虑时间，投资和资源要求和限制因素，对可选方案的优缺点进行评价，并花时间制定具体的行动计划。10%
