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1、计划拉动和物料管理方案一、目的：为实现公司本年度总体战略目标，保障客户所需产品准时交付和物料资金占压得到进一步合理的降低，所有计划按照拉动生产的理念管理运行，特制订本方案。二、计划管理：生产自产产能一天最高200万元，销售在下达计划超过200万时将会出现拖期，销售尽量做好均衡下单和发货工作减少产能不足造成的拖期。1、看板拉动式生产模式”准时生产（JIT）K不断地对公司产品进行分析，将销售量大、频率高、市场需求相对稳定的产品按照看板拉动生产模式运行，看板拉动产品在存货档案中标注有“常规一A级或B级或C级”字样。1.2、计划部在接到办事处需货单后，将需货单做到ERP系统中去，订单销售类型为“国内销
2、售一库存”，该计划只用于发货不参与ERP计划运算。提前3天根据各办事处总体发货需求时间和数量，参照仓库库存数量排队安排发货。如出现短时间大量需货规划存货不能满足发货需求时，提前5天下达红色临时拉动卡和U8计划“国内销售一计划运行”，便于生产的及时调整和快速拉动。1.3、计划部负责提供符合看板拉动的产品及数量，仓库和生产共同配合完成拉动过程。发货时尽量保持每天发货数量的相对稳定，做到相对的均衡化。并长期做好数据监控，及时根据市场和产品情况提报看板调整建议，并做好跟踪。1.4、各仓库根据销售和生产提供的成品、半成品、配件的拉动数量，规划货位、看板。确保每4个小时向入库工序传递一次看办卡，确保看板卡
3、不丢失，并随时做好跟踪。1.5、各产品线计划员接到成品库送来的看板卡后，将看板卡挂在组装生产看板的相应位置。生产线按照看板信息到组前仓库领取相应的零配件并组织生产，一个拉动批量必须保证在3天内完成，生产完成后将看板卡挂在仓库看板上，（一个工序的物料必须统一位置），数量必须和看板数量相符，然后办理入库手续，仓管员必须核对好看板和数量。2、以销售发货单为发起点的看板拉动：2.1、办事处接到客户订单后，不要急于向计划部下达需货单，要确定客户在一个月内实际需货后，提前25-30天再将需货下单到计划部。计划部将订单做到程序中“国内销售一库存”，但不做生产拉动。计划下达后出现异常延迟需货或改货的，及时通知
4、计划部。避免计划下达后长时间客户不需货形成资金占压或客户退单造成的风险。1. 2、办事处在确定客户实际需货时间后，提前十至十二天向计划部下达申请发货单，如因资金超额度等应与办事处沟通达到发货要求后，计划部接到办事处发货单申请后，第一时间将成品拉动计划下达给各产品线拉动生产入库。拉动计划运行至少提前7天将7天后2-3天的发货进行拉动。1.3、 各产品线在ERP上接到计划后，第一时间将计划通过ERP分解下达到组装前各工序，同时做好生产跟踪。此时接到计划部延迟交货申请后，第一时间通停止生产并关闭程序计划。在接到调度中心发货拉动单后，第一时间将发货单通过ERP系统下达到组装工序，同时做好生产跟踪。1.
5、4、 各产品线总调度员提前7天根据销售、质量、产能等实际情况，列出7天后将要组装的产品明细清单；第一时间和其他生产调度员沟通，使任何供件工序都能第一时间知道未来7天每天组装将要生产的产品明细，我们应该那天给组装供应哪些制件明细；1.5、 所有工序必须将拉动计划在生产看板上分别公告，使每个工序都知道未来3天每天应该生产哪些产品，生产多少。各工序严格按拉动看板时间、顺序进行生产，不得擅自更改生产顺序，同时和转件人员核对当天、第二天制件准备、第三天制件齐套，数据准确情况，发现异常及时反馈相关人员；需调整计划的更改拉动看板明细。三、物料积压管理：1、各产品线未按照拉动计划进行生产致使批量物料积压超过7
6、天的，有产品线经理负责落实，不能落实到责任人的有产品线经理承担考核责任。2、采购未按照拉动计划进行采购致使批量物料积压超过7天的，有产品线经理督促采购负责人落实，不能落实到责任人的，有采购负责人承担考核责任。3、由于计销售未严格按照需货拉动生产入库后7天未发货造成库存积压的，由计划部长落实责任，不能落实的计划部长承担考核责任。4、由于订单变更、取消、市场变化、客户要求等原因导致物料呆滞损失的，由销售系统按照其系统管理规定处理.5、由于设计、工艺、质检失误变更导致物料呆滞损失的，由技术系统按照其系统管理规定处理。6、仓库呆滞物资的处理，型材、半成品超过90天未出库的，成品超过180天未出库的，化
7、工类粉末、电镀材料超过240天未出库的。相关责任部门要分析原因并拿出纠正预防措施。7、仓库管理部负责按期提报长期积压物料清单，各产品线按照规定在5个工作日之内组织计划、质检、采购、研发人员对积压物料进行判定。将处理意见提报公司领导批准；8、处理方式：对于通用物料类（如通用配件、化工材料、标准件等），由采购负责联系供货厂家进行退货、换货、折价销售等方式予以处理；对于专用物料类，由仓库管理部集中入废料库或单独存放由废料小组负责处理。对于长期积压经联系确不能退货、换货的采购领导签字确认后由废料小组进行处理。9、针对专用的不能退换货的化工物料等危毒品，为确保安全由采购负责联系供货厂家或具有资质的厂家进
8、行处理。四、奖惩1、各产品线生产计划每拖期一项罚款20元，造成影响发货的，每项罚款100元；造成客户索赔的，每项罚款300元。2、采购供应商原因拖期，每项罚责任供应商50元。严重拖期的，每项罚款300元。造成客户索赔的，按供应商签订协议执行。3、违反新产品开发、投放程序（如：不按程序对新产品进行评审、或验收不能通过等，没有经过特批而私自投放生产或私自接单等）每出现一次对责任人罚款100元，造成损失的罚款300元。4、自2015年1月份开始，以14年下半年拖期项次为基数，计划拖期每降低一项奖励20元，3旬都低于拖期基数的每月最多奖励500兀。5、各产品线按计划拖期项次进行评比，每月的第一名奖励1
9、000元，6、按照生产自产产能一天最高140万元，销售在下达计划超过140万时超出的部分拖期不进行考核。7、以上奖罚直接分解到各部门主要管理人员，并进行通报。考核直接针对部门负责人。注：该规定经总经理办公会批准后正式实施，运行三个月后如有问题可进行更改。综合保障部XXXX年XX月XX日按办事处整单在程序中需求跟踪号下达计划精品文档精心整理企业设备管理方案设备是企业生产的物质技术基础，设备管理是企业管理的一个重要领域，其管理好坏直接影响着企业的生产效率和经济效益。应用表明，通过运用有效提高设备现场管理方法，可提高设备利用率和完好率，是实现企业产品“上质量、上水平、上档次”的重要手段。一、专责管理
10、1 .把设备管理的技术经济指标纳入目标考核，把分解指标、具体措施落实到人，与经济责任制挂钩，纳入综合考核项目。同时，进一步明确各级领导对设备现场管理的职责，健全了组织领导体系。要求各级主管领导对设备的正确使用、维护保养（包括润滑和卫生）负领导责任；设备领导、设备管理员等人员对设备的管理、检修、消除设备隐患及防止跑冒滴漏负领导责任；对操作人员明确设备操作、维护和设备巡检、交接责任；对维修人员明确巡检、定检（重点、关键设备）责任。2 .成立现场包机小组，对现场重点设备、关键机组实行特护管理。精品文档精心整理包机组一般由操作工组成，机组每个成员都有明确的工作内容和包机责任，如操作工巡检的路线、时间、
11、部位、方法、记录要求，设备润滑，设备状态监测情况记录，卫生区域及标准等对包机目标实行定量考核，如设备完好率、泄漏率、故障停几率等。3 .设备现场管理实行专业服务承诺制，要求专业人员“四到现场”，即设备管理到现场、设备检查到现场、设备工作协调到现场、设备问题处理到现场，使现场专业服务横向到边、纵向到底，遇到问题和故障能及时解决，确保运行设备的完好率和利用率。二、规范管理通过建立健全各项设备管理制度，对设备现场管理行为进行系统、全面的规范，使设备现场管理做到了有章可循、有据可查。现在制造业企业大都采用专业维护与自主维护相结合的方式，开展TPM活动。1 .对设备现场管理工作进行了统一规范。要求操作人
12、员对现场设备做到“四懂、三会、三好”，即懂结构、懂性能、懂原理、懂用途；会操作、会维护保养、会排除故障；用好、管好、修好。2 .对设备现场维护要求做到“三勤一定”即勤检查、勤擦扫、勤保养、定时准确记录。要求严格执行“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”设备维护十字操作法。精品文档精心整理对设备现场巡检要遵循听、摸、闻、比、看”五字现场巡检法，在巡检过程中要求携带“三件宝”，即扳手（紧）、抹布（擦）、听诊器（听）。设备运行必须做至四不准（不准超温、不准超压、不准超速、不准超负荷）和“四不漏”（不漏水、不漏气、不漏油、不漏液）。确保设备现场“一平、二净、三见、四无、五不缺”，即场地平整，门窗玻璃净、四周
13、墙壁净，沟见底、轴见光、设备见本色，无垃圾、无杂草、无废料、无闲散器材，保温油漆不缺、螺栓手轮不缺、门窗玻璃不缺、灯泡灯罩不缺、地沟盖板不缺。三、动态管理通过运用设备状态监测和故障诊断、不停车带压堵漏等一批新型的技术和手段，对现场设备进行动态监控、维护，有效避免了设备停机故障及跑、冒、滴、漏现象，保证了现场设备持续、平稳运行。比如某厂运用振动监测技术、动平衡技术、热像监测等先进技术和手段，每月对关键设备运行状况进行定期现场监测，判断、确定设备技术状况，分析设备故障和缺陷性质，并及时反馈信息，作出监测报表。精品文档精心整理通过开展设备综合诊断，及时发现设备缺陷，检测出的少油故障，及时发现和及时处
14、理，避免重大设备损坏事故，保证正常生产。四、完好管理针对设备老化、装置陈旧，在企业大力开展群众性创完好设备、创完好岗位、创完好装置、创红旗机台和技术管理竞赛活动。1 明确设备现场完好标准要求现场所有设备完好，各项运行参数在允许范围内，主体完整，附件齐全，不见脏、乱、缺、锈、漏；现场设备、管线、阀门、电气线路表盘等安装合理，横平竖直，成行成线；要求认真执行设备管理专责制及设备维护保养等规章制度；设备润滑要做到“五定”和“三级”过滤、润滑容器完整清洁；维修工具、安全设施、消防器具齐备完整，灵活好用，摆放整齐；要求现场四壁、顶棚、地面、仪表盘前后清洁，门窗玻璃明亮无缺；沟见底、轴见光、设备见本色，物
15、品放置有序；要求设备运行记录、交接班日志、各种规章制度齐全，记录准确，字体工整、无涂改，保管妥善。2 .把竞争、激励、约束机制引入设备现场管理领域在设备系统开展现场管理“争先创优”竞赛，评选优秀“三手两员一者”，即优秀设备检修能手、优秀设备维护、保养能手、优秀节能能手、优秀计量员、优秀设备员和优秀设备管理者。评选活动做到抽查与考核相结合、精神奖励与物质奖励相结合。3 .利用全厂岗位责任制大检查活动，大力开展设备现场大检查企业每年除进行全厂性的设备现场大检查外，还坚持季度专项现场检查。精品文档精心整理针对设备现场存在的问题，及时制定整改措施，并限期整改。通过对设备现场的检查、整改、治理，积极开展“完好岗位”、“完好设备”的评选活动，对获得“完好”称号的授予荣誉牌，并给予一定的物质和精神奖励。对“完好岗位”、“完好设备”的命名，坚持“成熟一个、命名一个、创建一个、巩固一个”的原则，不搞终身制。每次设备现场大检查，都要对已命名的“完好岗位”、“完好设备”进行复查和重新验收，对完好水平下降的岗位、设备取消荣誉牌。通过开展创设备现场完好活动，企业会涌现“免检岗位”、“完好设备”，设备现场管理水平不断提高。
