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1、项目管理岗位职责1主管项目的副总经理1.1 在公司总经理领导下工作，对其分管的工作全面负责。1.2 分管项目管理部。负责归口管理公司国内外项目合同的实施，包括工程总承包合同、项目管理服务合同等。负责总承包收费、安全管理。1.3 任命项目经理，批准项目组主要成员及其更换。1.4 审查批准项目计划（包括项目管理计划和项目实施计划）。1.5 保证项目需要人力、资金及其他物质资源，并授权项目经理使用这些资源。1.6 审查项目各项报告（包括周报、月报、年报、专门报告及例外报告），监督项目进度、费用、质量、安全等的执行情况，并督促纠正措施。1.7 负责协调项目管理部、各项目部与专业部室之间在项目实施过程中
2、的各种矛盾，促使项目顺利进行。1.8 签发“项目管理目标责任书”，对公司各项目实现项目目标负责。1.9 总结和评价项目实施和合同执行的效果，并向公司总经理报告。1. 10承担总经理委托分管的其他工作。2项目管理部部长2.1 负责公司项目实施的组织、协调与管理工作。2.2 受公司委托，管理项目经理、项目职能工程师、项目秘书，并指导他们的工作。2.3 根据公司领导的指示，组织协助市场经营部、国外工程部和工程经济所参加投标活动，配合市场经营部、国外工程部和工程经济所等及其它有关部门，参与编制报价书、合同谈判及签订合同等事宜。2.4 项目合同签订后，负责派出项目经理、项目职能工程师和项目秘书。2.5
3、经授权，代表公司与项目经理签订“项目管理目标责任书”。2.6 协助项目经理组建项目部（组2.7 在项目实施过程中，指导、监督项目经理工作。必要时，由公司授权，代表公司审核项目的有关文件，包括：项目开工报告、项目实施计划、考核验收计划、项目竣工及总结报告等文件。2.8 在项目实施过程中，经常检查项目实施计划的执行情况，受理项目经理报告，掌握项目进度、费用、财务、质量等各方面的实际情况，协助项目经理协调与设计、采购、施工管理、调试服务各部门之间关系。2.9 督促项目经理执行质量体系文件以保证公司质量体系在项目中有效运行。2. 10负责项目管理技术的开发与提高工作，包括赢得值管理技术应用、项目风险管
4、理、文件管理等。2.11负责项目管理的基础工作、开发、维护和提高。2. 12总结项目管理经验，积累项目管理有关数据和资料，管理和改进岗位手册。2.13负责职员考核和培训，提高职员的素质和业务能力。3. 项目经理3.1 在合同签订后，项目经理由公司正式任命。项目经理是公司合同项目的管理者，全权代表公司与用户进行联系，在合同条款和公司授权的范围内，全面负责合同项目的履约和实施工作。3.2 以合同为据，全面负责项目实施的组织、领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量以及安全和环保全面负责。3.3 在项目实施过程中，认真贯彻公司制订的经营战略和策略，认真执行公司制订的项目管理准则和规定，领导项目部（
5、组）成员实现项目目标。3.4 制订项目计划（包括“项目管理计划”和“项目实施计划”）和项目协调程序，确定项目实施的工作方法和工作程序，经公司和用户批准后执行。3.5 主持召开用户开工会议，核实用户与公司（承包商）之间的责任范围，确认项目设计数据，以及项目开工的有关问题。3.6 根据项目任务范围，确定项目组织机构，落实项目部（组）成员。3.7 提出项目的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS）f并确定其编码系统。3.8 主持召开项目开工会议，制订项目的工作任务、目标、范围、实施原则和实施计划，宣布项目开工。3.9 审核并批准项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划、调试计划。
6、3. 10组织审查项目的进度计划、费用估算和预算。3.11 从合同目标的角度，组织审查设计方案、关键设备和特殊材料的采购计划、施工方案以及调试考核方案。3.12 审查和批准项目进展报告，预测和处理项目实施中出现的问题，并提出预防措施及解决方法。重大问题及时向公司领导和项目管理部报告。3.13协调项目实施过程中的衔接关系，包括对内与各有关专业职能部、所关系，对外与用户及其它协作单位之间的工作关系。3.14及时处理用户变更和项目变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面。所有变更均需项目经理批准。促进将项目变更可能转化为用户变更的工作，并将结果记录在案。1.1 15对公司质量体系文件在项目中实施的有效
7、性全面负责。要求项目部（组）成员按照项目质量计划的控制要求进行质量控制。与项目质量经理共同监督保证工程质量。参加质量问题的研究和处理。3.16 根据合同条款，保证按期得到用户的付款。负责组织工程的索赔工作。3.17 委派专人负责文件管理，保证在所有重要场所都使用有效版本，并防止误用失效/作废的文件。保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时传递和处理，并保证工程档案的完整性。3.18出现有违约事件时，及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。3.19按合同规定组织制订“工程验收程序规定”，送公司和用户批准后执行。3. 20组织或授权施工
8、经理组织竣工验收，并取得用户的接收证书。3.21组织编制项目完工报告，向用户提出完工通知，并取得用户对合同的履约证书。3.22督促检查工程资料的整理及入库工作。3 .23负责审查工程结算，处理与用户及分包单位的费用结算遗留问题。4 .24项目结束后，负责对项目组成员进行业绩评价，送公司综合管理部。3. 25负责组织项目的工作总结和回访工作。4项目控制经理3.1 项目控制经理由由公司任命（如果项目不设控制经理，则由项目经理兼任）。在项目经理和项目管理部双重领导下协助项目经理对项目的进度、费用、材料进行综合管理和控制。3.2 指导项目控制专业人员（进度控制工程师、费用估算师、费用控制工程师、材料控
9、制工程师等）的工作，对项目的费用、进度、材料控制负责。3.3 编制项目控制计划，并组织实施。3.4 组织、指导进度控制工程师编制项目总进度计划和分项进度计划；审查/批准设计、采购、施工、调试进度计划。监督、检查进度计划的实施。3.5 组织、指导费用估算师进行各阶段费用估算，审查估算的输入条件，审核推荐的未可预见费。3.6 组织、指导费用控制工程师建立费用/进度执行效果检测基准。3.7 组织、指导材料控制工程师编制材料控制程序和材料控制计划，并监督、检查其实施。3.8 在项目实施过程中，审查项目费用/进度执行情况报告，审核偏差分析和趋势预测,必要时提出处理意见和措施，并督促其实施。3.9 负责审
10、查用户变更和项目变更对项目费用/进度的影响，提出处理意见，报项目经理确认或批准。3.10 项目结束时，对参加本项目的控制人员提出考评意见。3.11 组织对项目控制文件、资料进行整理和归档。4. 12负责对项目控制工作进行总结。5项目设计经理4.1 设计经理由设计部派出由公司任命，设计经理在项目经理和设计部双重领导下负责组织、指导和协调该项目的设计管理工作。4.2 经项目经理授权，设计经理可以代表公司与用户、设计分包商洽谈和处理设计问题或技术问题，但重大问题应向项目经理报告。4.3 如果项目合同规定公司只承担设计任务，则设计经理可兼任项目经理，经公司授权，代表公司履行合同，同时承担项目经理和设计
11、经理的职责。4.4 设计经理同时向项目经理和设计部报告工作，确保设计工作按项目合同的要求完成（包括进度、费用和质量等）。4.5 设计经理应熟悉合同及其附件，明确设计工作范围和设计分工，确定设计原则和设计数据，提出设计子项表清单。4.6 在设计部的组织和协调下，与专业所商定设计各专业负责人。4.7 组织审查并确认开展设计必须的条件和基础资料，主要包括：（1）设计依据（包括已批准的计划任务书、项目可行性研究报告和厂址选择报告等）；（2）用户提供的工程地质和水文地质勘察报告、地震、气象、厂区地形测量图等设计基础资料；（3）用户提供的有关协作的协议文件（包括供电、城建、环保、交通运输、给排水、供热、机
12、电仪修、通讯、主要原材料、燃料等）。4.8 编制初步的设计进度计划，会同进度控制工程师制定总主进度计划。4.9 会同进度控制工程师组织编制设计进度计划。5. 10组织各专业确定设计标准、规范和重大设计原则，并编制设计统一规定。5.11 编制项目设计计划或设计开工报告，主持召开设计开工会议，提出设计指导思想、依据、原则、范围、分工、进度、内外协作关系及其他要求，并把各项任务落实到各专业负责人。5.12 审查和确定综合性的设计方案。5. 13协调各专业之间的组织和技术接口，审查各专业间的设计条件，组织设计会签。5. 14根据费用控制指标，组织各专业实施定额设计。当设计方案费用超出控制指标，应向项目
13、经理报告。5.15主持设计过程中的各项重要会议。5. 16定期召开设计计划执行情况检查会，掌握工程进展情况，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用控制等方面存在的主要问题，研究解决方法并及时向设计部和项目经理报告。5.17按合同规定需由用户批准或认可的所有设计文件，及时整理交业主审查、确认，并促使用户及时批准。5.18按规定签署设计文件，检查督促设计文件的发放。5. 19负责处理用户、项目现场及相关单位的函电，并组织和催促各专业及时答复。5.20 会签与设计有关的用户变更（业主变更）或项目变更（内部变更）。当变更批准后组织变更设计。5.21 会同项目进度控制工程师、费用控制工程师，组织制定设计
14、执行效果测量基准曲线，督促检查设计进展赢得值的测量和实际人工时消耗的统计，分析设计进度和费用偏差，采取偏差纠正措施，编写设计进展月报。5.22协助进度控制工程师、费用控制工程师、材料控制工程师和估算师协调并处理项目控制方面出现的问题。5. 23会同质量经理，履行设计质量保证和质量控制职责。（1）监督检查各专业在设计过程中严格执行公司质量体系文件及项目质量计划。（2）严格执行设计经理质量保证程序。（3）按公司程序文件规定组织或参加设计各阶段的设计评审。5.24负责组织各专业编制请购文件。经审查汇总提交项目经理。5.25组织有关专业负责对供货厂商报价的技术评审工作。5.26组织有关专业参加采购部召
15、开的制造厂（商）协调会。5.27向采购部门催索设备制造厂（商）的先期确认图纸和最终确认图纸，组织审查和确认后，及时将审查意见返回装备采购部。5.28工程设计结束后，组织整理和归档工程档案，编写工程设计完工报告。5.29项目施工阶段，组织设计交底，派遣设计代表，管理设计修改，处理其它有关设计问题。1.30 项目调试阶段，参加调试方案的讨论，组织设计人员参加调试、考核和验收。1.31 组织各专业做好项目设计总结。5. 32工程结束时，对参加本工程的设计人员提出考核意见。6设计专业负责人5.1 设计专业负责人是指定项目本专业设计工作的组织者和管理者。在设计矩阵管理中专业负责人在设计经理和部室主任（专业组长）的双重领导下，组织完成本专业的设计任务。5.2 组织本专业人员学习、明确合同对本专业工作范围、技术标准、质量标准的要求。5.3 负责收集项目基础资料，落实设计条件。5.4 确定本专业设计基础数据，编制本专业工程设计规定。并报专业设计室（或专业组）和设计经理审核批准。5.5 组织本专业人员拟定设计方案，落实关键技术，做好技术经济比较；对非常规的新方案、关键技术方案应由专业组组织讨论，必要时应按照公司评审程序申请部室/公司级评审并严格按照评审结论执行。重要的技术方案结论应报告项目经理和设计经理。5.6 确定并监督保证本专业采用有效版本的标准、规范
