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1、宁西铁路站后工程标准化管理方案1.L标准化管理总体目标坚持标准化管理要求，推行统一的建设技术标准、管理标准、作业标准，实现管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化，形成建设项目各项工作闭环管理、有序可控。以工程质量安全为核心，依据项目管理理论和系统工程理论，按照先进性、系统性、统一性、文化性的要求，以建设单位为核心，以参建单位为主体，以严格考核为保障，以机械化、工厂化、专业化、信息化等现代化手段为支撑，注重抓源头、抓过程、抓细节，全面落实“标准化”管理要求，把宁西铁路增建二线工程建成精品工程、安全工程。1.2.标准化施工管理措施推行铁路建设标准化管理，必须以工程质量安全为
2、核心。抓源头、抓过程、抓细节，确保工程质量万无一失，以机械化、工厂化、专业化、信息化为支撑，与企业贯标紧密结合，进一步健全完善管理制度，实现管理制度标准化，全面落实人员配备、现场管理和过程控制标准化要求，努力提高铁路建设管理水平。管理制度标准化就是要在涵盖技术、管理、作业三大标准和铁路建设工作的方法面面，全面推行标准化管理制度；人员配备标准化就是要根据项目管理需要及投标承诺和合同约定设置现场管理机构，配齐配强现场管理人员；现场管理标准化及过程控制标准化就是要参建各方从现场管理、过程控制方面加强标准化管理。1.2.L实行管理制度标准化铁路建设管理制度包括由铁道部制订和由建设单位根据铁道部有关管理
3、制度结合建设项目特点制订的建设管理规范性文件。根据铁道部和武汉铁路局制定的各项建设管理规范性文件，管理制度标准化的目标任务是，构建结构清晰、职责分明、内容稳定、体现“六位一体”管理要求，实施有规范、操作有程序、过程有控制、结果有考核的项目机构管理制度。根据建设单位制订的各项建设管理制度，制定适合我联合体项目管理的各项管理制度。管理制度要明确管理目标，提出工作要求，细化工作程序，落实人员责任，完善考核制度，明确职责分工。认真组织参建人员学习管理制度，做到参建人员熟悉制度、自觉执行制度，将制度作为建设管理的依据；将管理制度分类汇编成册，发放到管理人员和施工人员；加强对制度执行情况的监督，将执行制度
4、纳入工作人员考核范围，严格追究不执行制度人员的责任，形成以执行制度为荣的工作环境。并将制度标准化建设和执行情况纳入年度考核目标。1.22实行人员配备标准化组建项目班子一项目部五部二室（工程技术部、安全质量部、环境保护部、物资设备部、计划财务部、综合办公室、检测试验室）一架子队（“1152”配置：1名队长；1名技术负责人；5要员即技术员，安全员，质量员，材料员，试验员；1名领工员和1名工班长），并按规定的学历，职称和资历配齐配强相应人员，明确岗位职责，工作内容，工作程序，工作要点和应掌握的专业，管理知识，使项目管理机构成为实现建设目标的工作团队。严格按照工程招标文件的要求，结合工程专业类别，根据
5、工作岗位要求配备具有相应技能、能力、知识以及协调能力的人员，实现岗位设置满足管理要求，人员素质满足岗位要求，使项目管理机构满足施工需要，实现“有事必有岗，有岗必有人，有人必有责，有责必有果”的管理要求。根据项目需要建立相应的项目组织机构，根据人力资源管理制度制定项目人力资源配置及对相关人员素质的要求，明确项目部（包含架子队）所有人员的岗位职责、工作内容、工作方法、工作程序、工作要点、制定培训制度、组织学习和培训。按照架子队机构设置要求，配备专职队长、技术负责人，配齐配强技术、质量、安全、试验、材料、领工员、工班长等架子队主要组成人员。1.23实行现场管理标准化建设项目现场是各种建设要素的集合，
6、是实施标准化管理的载体。现场管理是对现场资源进行有效整合以达到建设目标的动态创造性活动。现场管理标准化就是将现场管理工作内容具体化、定量化，把现场布置要求、检查内容和检查方法等转换为工作标准，实现文明施工，规范建设。依据铁路建设项目现场管理规范，结合本项目特点，建立文明工地建设工作标准；依据铁路工程技术资料管理规程内业资料管理工作标准；依据关于积极倡导架子队管理模式的指导意见制订建设项目劳务用工管理标准；根据工地实验室建设标准等规定制订试验室管理标准。熟悉工作标准，严格执行工作标准，依据工作标准进行现场管理。建立定人、定期、定岗、定责、定点的检查制度，推行检查、验收签认的制度，定期召开现场管理
7、分析会解决存在的问题；按劳务用工有关规定使用劳务，定期对劳务用工情况进行检查，杜绝违法分包；组织对安全质量控制要点防范措施执行情况进行检查；严格按照现场工作标准和施工作业指导书组织施工。依据铁路建设项目现场管理规范、铁路技术资料管理规程和公司管理制度的要求，建立本标段工她建设标准；安全文明工她建设标准、物资设备管理标准、内业资料（包含过程资料和竣工资料）管理标准、合同管理标准、劳务用工与架子队管理标准、试验室管理标准，路基、桥梁、隧道、站场、轨道、房建、四电等工程作业指导书、专项施工方案以及技术交底。以确定的标准对施工现场进行有效组织，使得现场场容美观文明整洁、材料管理有序、现场作业有条不紊、
8、内业资料规范齐全、职业健康和环境保护等方面得到有效保障。加强现场以施工过程资料管理，竣工资料管理，合同管理等三项管理为主要内容的内业管理，加强现场以文明标准项目部，文明标准工她，现场工装及设备，物资，现场作业，职业健康安全等六项管理为主要内容的外业管理。统一规范项目部三室（会议室，办公室，资料室）五小（宿舍,食堂，厕所，盥洗沐浴，活动室）标准。从统一规范项目部驻地的八牌二图二栏一表，施工现场的五牌一图（工程概况牌，管理人员名单及监督电话牌，安全生产牌，文明施工牌，消防保卫牌和施工现场平面图）和禁止，警示，指令，提示，明示等五类标识，体现文明标准项目部的管理；从生产区，辅助生产区（如搅拌站，预制
9、场，试验室，材料加工场，原材料半成品存放场，库房，施工便道便桥等），办公区，生活区等四个区的规范统一上，体现文明标准工地的规范统一；从各专业工程和工种的作业标准化，规范化方面以及现场安全、质量、环保、文明施工措施方面体现现场作业管理的标准化。项目部办公区、生活区、生产区选地址、布局合理，场内道路顺畅，有专人维护。施工现场应建立标志标牌制度，明确规定标志标牌的位置、大小、颜色、格式、种类、标牌内容，施工材料按施工布置图堆放。1.24实行过程控制标准化过程控制标准化是将现场标准化管理贯穿于整个建设过程，通过标准化对建设实施全过程管理。过程管理标准化管理就是按照“六位一体”管理要求，将过程控制工作具
10、体化、定量化，形成过程管理工作标准，按照工作标准实施过程管理。结合建设项目特点，建立建设项目管理的目标体系、责任体系、分级控制系统和评价评估体系，按照计划、组织、指挥、协调、控制等基本环节，将质量、安全、工期、投资效益、环境保护和技术创新分解细化为最佳匹配的实施目标，实现“六位一体”管理要求；完善建设项目质量管理体系和质量管理制度，按照创建精品工程的要求，完善项目质量控制标准；建立项目安全管理体系，按照实施安全工程的目标，制订安全生产管理标准；科学合理安排工期，按照精细管理的方法，建立工期管理标准；以主人翁的态度，建立征地拆迁、合同管理、施工图审核、变更设计、验工计价等工作标准，严格控制投资；
11、按照建设环保铁路的要求，建立环保工程管理标准，加强环境保护管理；坚持科技创新，按照铁道部总体技术创新规划，建立项目技术创新工作标准。建立过程控制动态调整机制和应急预案，保证过程控制工作的实施效果。按照工作标准实施过程管理，具体体现在各种制度办法的过程实施执行。主要包括：质量管理体系及质量控制标准（各项检查制度）、安全管理体系及安全管理标准、工期控制标准（计划管理）、成本管理标准（动态成本管理）、环保管理标准、技术创新标准，各项过程控制记录：检验批,分部、分项验收记录，隐蔽工程检查证，试验资料如钢筋、混凝土试件合格报告，各种记录如混凝土灌注记录、预应力张拉记录、测量记录等，会议既要，往来文件、联
12、系单、通知、函，工程日志等。制定工作的流转程序，使工作人员熟悉掌握工作标准、工作程序，带头执行工作标准和程序，按照目标管理、分级管理、持续改进和闭环管理的方式，依据工作标准和程序实施管理，对建设过程实现有效控制。在施工过程中按照目标管理、分级管理和封闭管理的方式，始终加强过程控制，注重抓源头、抓基础、抓环节、抓落实，制定相关的管理标准和实施方法，确保建设工期、质量、安全、成本、环保等各项管理处于可控状态。按照施工准备、工程施工、项目收尾三个阶段的14项工作来实现过程的有效控制。施工准备阶段两项重点工作,即开工前的各项准备和开工报告的申报批准；工程施工阶段六项工作,即质量控制、安全控制、进度控制、成本控制、环保控制和技术创新；项目收尾阶段六项工作,即竣工收尾、竣工验收、竣工结算、竣工决算、回访保修、考核评价。对每项工作都应有明确的控制措施（如:控制目标、管理机构、保证体系、基础工作、检查项目、检查内容,检查频率、检查记录、处理结果等）。
