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1、工程项目成本管理策划和目标成本的确定一、工程项目成本策划的主要内容(一)投标报价阶段的分析与决策1、资金回收早的，建议所报价格可以适当高些；2、暂定工程部分如果自己承包的可能性高的可以单价高些；组价中人工费和机械费要高些，零星材料费要高些；3、除非招标文件明确表示，业主提供清单仅为选择施工单位用，不是签订合同的依据，否则无论业主是否要求核对工程量，我们都要及时组织有力人员认真核对，因为至少是单价包死，对清单中工程量高于实际数量的,可报较低单价；实际数量将高于清单数量的,可报较高的单价。(二)对中标价进行标价分离，确认责任成本，明确目标成本当中标后，我们要把中标价格进行分解，分析的思路不是简简单
2、单的价格分解。而是针对综合单价分析表进行逐项的分解。尤其是装饰部分,因为根据投标惯例，一般会压低装饰投标价格，那么我们就要仔细分析单价组成，为装饰变更做好准备。装饰部分价格报低的情况下我们不能轻易放弃，虽然前期我们收款快,但是到了后期，我们不能感觉该赚的钱已经赚到了，装饰部分亏是很正常的。实际上只要经过设计优化、商务细化，我们是可以把装饰部分的利润再次扩大化的。（三）进场前施工方案的优化针对工程规模、工期、所在位置，科学合理规划临时设施，特别注意临时设施是否利于施工。有的时候，我们要租用第三方土地进行办公场所的搭设等，就要考虑到施工工期等相关因素。如果出现工期的拖延，而租用土地到期后不让续约，
3、就会造成不必要的浪费。编制切实可行、节约为先的施工方案，合理确定周转工具的使用、大型机械的配置等；正确采用先进技术,满足业主合同条件的前提下,将施工成本降至最低。装饰中要考虑设计的优化，优化的方式是不增加造价的时候，简化施工难度；或者变更施工做法，来增加造价。（四）进场前劳务队伍的选定和劳务范围是划分根据企业的管理能力，并依据国家相关规定，确定主体/专业分包施工的方式与内容，周转工具、中小型机械、辅助材料等是否分包，并且在合格的分供方中选择适合本工程的劳务队伍进行招投标。选择队伍要考虑其综合实力和所报价格，不建议只选择价格最低的。（五）大宗材料的集中采购材料的集中采购是非常重要的,主要是:产品
4、满足设计;产品价格合理；采购计划提供及时；兼顾下游供应商利益关系；合理确定供应时间，减少资金占用和保管费用；付款合理，保留一定比例的质保金；明确违约责任，对材料问题引起的损失明确处罚比例和计算方法，如防水材料供应商提供的材料不符合质量要求，导致施工不能验收，不仅不支付材料费用，而且由其承担返工损失和一定违约金。与中标价、责任成本价对比和分析，一旦出现负差额，立即进行分析和研究，或另行寻找满足总包合同的材料，或寻求发包人确认价、设计变更的机会等等。特别注意一点：在集中采购中，我们要把量价和在一起才能确定此项目是否合适，比如吊顶龙骨招标，业主批的价格我们降低15%签订合同，粗略的看，是达到材料招投
5、标的要求了。而实际上，定额里面的龙骨含量不够，现场用量大于定额用量，业主不调整，我们的招标实际上是失败的。（六）大型机械的选择与租赁要谨慎首先，是方案的优化，确定满足施工需要的机械即可，不必使用效能浪费的机械，以致机械费用增加。其次，进行集中招标，货比三家。第三，签订好租赁合同。确定合理的进出场时间，避免多支出租赁费。明确计费期止日期，主要是考虑进场安装和退场拆卸时间不能计租赁费用。违约责任，出租方必须保障机械完好，确保正常运行，不影响工程顺利施工，否则，不仅不给予机械故障期间的租赁费用。（七）制定项目成本目标控制措施1、建立以项目经理为第一责任人的成本管理体系，技术员，质量员，预算员，材料员
6、以及各工长参与其中，各负其责。2、项目经理是项目成本控制的关键，在控制施工进度，人财物的调配中控制项目成本开支。3、项目技术员在编制各项施工方案时，首先应考虑采取新技术，新工艺，它是提高功效，降低成本的关键。4、预算员是项目成本控制的关键责任人，在每一单项工程施工中须严格控制定额用工。以施工图和内部劳动定额等有关规定为依据，对整个项目的工程量进行细化分解，对超指标部分及时提出。5、质量员：严格按施工图纸，施工规范，操作规程，质量验收评定标准组织施工，制定工程质量预控目标，严格监督，检查，确保各分部分项工程一次交验合格;深入现场，防止重复用工，返工损失等。6、材料员（仓库保管员）：按限额领料票发
7、放材料；对于以旧换新的材料，强制性要求的材料进行回收；材料进入现场实际丈量，不允许采用目测等方式。7、工长:对于硅的消耗，碎工长负责用料斗对已进场方量进行抽检，必须定期到已搅拌站进行抽检；木工工长是料具，模板控制的关键，在施工前必须熟悉图纸,对梁底模板和预埋洞口的,可采取废旧材料制作,尽量减少，生*掉新材料；钢筋工长是钢筋材料节约的关键，在钢筋拉伸，现场绑扎，搭接中控制钢筋用量。二.工程项目全面预算管理的方法(一)工程项目全面预算的费用划分A、大包工程：控制进度、质量、安全。B、清包工程：控制材料、机械、进度、质量、安全。C、自行施工工程：费用要全面详细控制。自行施工的分项工程的目标成本要测算
8、出工、料、机、现场管理费。D、间接费用。(二)工程项目全面预算的基本方法1.单位工程项目第一负责人要亲自参与和主持全面预算管理工作。2、组织项目全体人员认真学习全面预算管理理论基础知识，进一步加深对全面预算管理理论含义的理解，提高全员全面预算管理理论水平。3、组建和建立单位工程项目部全面预算管理小组机构,分工明确、责任到人。4、结合项目单位工程的工程特点建立健全全面预算管理各项制度。5、编制项目工程蓝图预算。6、编制项目工程投入预算。结合蓝图预算进行可行性对比分析。7、编制资金收支预算。8、编制施工、采购、成本、管理费用、间接费用预算。9、以工程施工目标成本和目标利润为基础确定项目工程目标预算
9、。10、建立和完善项目工程各类管理台帐、报表。填报各类台账和报表且要分工明确、责任到人。IL各类台帐和报表要根据当月项目工程实际进度和实际费用及时填报，并要清晰准确。12、在实施运行过程中，要做到分解的指标落实到人，并且要做到上下左右协调合作，要严肃运行执行程序。13、实施和运行过程中，要做好控制和调整工作。预算的控制就是要以预算指标为控制标准，监督、检查预算的执行情况，发现问题、偏差,要找出原因，采取措施进行纠正，以确保预算目标的实现。14、当预算指定的基础、条件发生重大变化原有的假设因素不复存时，就必须对预算指标进行适时调整。调整指标时，要根据实际情况在下一周期运行前进行调整。这里的调整是
10、阶段预算目标调整，不是总体预算目标的调整。调整要有依据，具有可行性。15、月末和项目工程竣工后，要及时准确核算预算的执行结果，为预算分析、考核和奖惩提供依据。16、通过分析确定差异,并对差异进行分析,找出原因。分析要在价格、数量、结构上进行。对找出差异的原因要落实到责任人和班组，并要制定只煤进行解决。17、单位工程项目当月和单位工程竣工时，将预算的执行进度和执行结果，准确、及时的上报、反馈给上一级管理部门和行政一把手。18、单位工程项目激励机制必须完善，否则预算管理难以开展、预算目标难以实现。在全面预算管理制度的执行过程中，在人性化的前提下,更直接、更现实的体现奖惩和兑现。三.依据标价分离原则
11、制定工程项目目标成本标价分离工作的开展，即通过对中标预算的深化、细化，结合施工当地人材机市场价格和企业自身管理水平，编制施工预算，确定目标成本，作为项目责任成本控制的依据。在施工过程中，对实际发生的量与价进行控制，有效降低施工成本，确保企业盈利最大化。标价分离工作的实施应与施工组织相结合理念，是让标价分离工作督促施工组织的优化，让优化的施工组织有效地降低施工成本，从而体现标价分离工作的实质。以标价分离的思路高效控制施工成本的措施：首先，把标价分离工作落实到位。工程前期应根据企业及建筑市场现状为该项目量身制定出合理可行的责任目标成本，依据责任目标成本节点对比分析，查找盈亏原因，进而使实际发生成本与预定责任目标成本不相偏离，并需及时制定整改方案，对施工成本进行微观调控。准确统计施工实际发生的量与价，按节点或月度统计，进行节超情况分析，及时制定合理适用的整改方案是控制、降低施工成本的重要环节。其次，做到合理编制并优化施工组织设计及专项技术方案。通过不同方案的比较，选择技术可行、经济合理的施工方案，利用适用的技术争取更大的成本降低空间。通过标价分离分析出的在实际施工中存在的节超问题，技术部门应依此对该项目的施工方案进行改进，选择能满足需要的前提下价格最低的方案。
