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1、绩效等级状再播述勉强 在职时间应该有更好的表现。 由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。 对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。 拖累了其他人的工作。 很可能该员明知其工作做不好。 如果绩效停滞不进，该员应予替换。不像是要把事精做完。 如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会受很大影响。 错误连续发生，有些一错再错。普通.该员工的工作大体不坏，能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。该员工的绩效并不是真的很槽，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。 您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。 他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。 您可能需
2、要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于粕干的。 他表露出上进心但还需要充实工作知识。 您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种精况下工作通常都能完成。 某些时候您的其他部属得扶他一把。 除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。能干 他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。 您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。 如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。 您很少听到与其工作有关的人埋怨他。 错误极少，也很少有重复的现象。 工作的质与量均很好。 不在不重要的事情和问题上花费时间。 采
3、用他的意见时，你觉得很放心。 只需要适度的督导，通常能按时做好工作。 工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。 您把他当作手下重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。可$该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常精况下，应考虑晋升该员。 您的所得比您想要的多。 您发现他做得比您希望的要多。 他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。 他经手的每一份工作都完整无抉。 该员工决策与行动的效果比预期的要高。 时常有额外的贡献。 只偶尔需要督导或追踪。 时常超越目标。 自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。 能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。优秀 表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经脸才能获得。 公认是其所任工作上的专家。 当有较高职位（相同或相关的工作）出扶时，他应是首先被考虑的人选。 其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的篦闽。因为他对部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。 很少或完全不用督导。 几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使用本项等第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。整体性判断描述定义
