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1、某建筑设计院绩效考核改革案例一、案例背景某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。现有员工213人，本科与以上学历的人员占到90%,属于典型的学问型企业。由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬安排机制，影响力员工的主动性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率渐渐增高，因此该设计院迫切须要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。二、问题分析(一)安排平均主义在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的冲突越来越明显，薪酬安排的平均恰恰显示出
2、安排的不平衡。(二)激励不明显在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素养实力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素养实力高的员工的主动性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。（三）奖金安排不透亮项目奖金的安排缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的安排人为因素增加，管理者为了削减冲突，不透亮的奖金安排成为方法中的方法。但这种安排方式也没有削减员工的埋怨，仍旧制约着员工主动性和创建性的发挥。（四）绩效管理流于形式该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管
3、理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。三、解决方案（一）岗位梳理与评价方案绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。1、岗位设置依据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增加组织的扁平化程度和快速响应实力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。依据组织机构设置，重新定位部门职能，编制部门职责，依据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制岗位说明书。岗位说明书是进
4、行岗位评价的基础。2、岗位评价岗位评价采纳了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作困难度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件七个方面的要素进行评价。推件职位分值1院长8722标Itt副院长8303设计副外长8244次行副院长SOl5名工7636SyJS工7277转1与设计室主任6318建筑设计室主任6299设备设计室主任62810信JS网络部主任592Il财务部主任57212计戈蝇营都主任%013人力资懑部主任54614技术质量部主任53415设计就本分莒副主任50916罹构中心主任工程邮心517结杓设计室主任工程师48018建筑设计室
5、主任工程唧47919设备设计室主任47020信息碘主任工程韩46532计才懈营部过划羟1S40633IR结构中心科福设计3S934信息律a部技术开发党635结构设汁者寰3S036建筑设计省整37837设存设计苫发37538地下室营业告理36539产品应用耐室专业营理36040财务部会计35953设计室后勤馆助18554地下室后勤浦助13555建筑室后勤助12857设备案后勤VI助124（二）绩效改革方案1、建立绩效管理组织机构(1)建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工与其他高层管理人员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。(2)建立绩效改革执行小组：由分管人力
6、资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。(3)实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的详细实施。(4)基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈看法。2、设定绩效指标依据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标(高层人员绩效指标)、部门绩效指标(中层管理人员的绩效指标)、员工绩效指标(基层人员绩效指标)。(1)设计院组织绩效指标库设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。表二：某建筑设计院建筑标准设计室组织绩效指标库示意(部分)绩效维度详细指标权重财务指标产值50
7、%利润率资产负债率百万产值人工成本成本降低率市场与客户精品项目个数25%大型项目个数中标率客户满足度年设计量重大设计产品事故数量率组织建设管理体系建设安排率25%优秀人才引进数量和质量员工培训覆盖率员工满足度2、部门绩效指标库部门从业务水平、内部管理和客户评价三个维度进行设计。表三：某建筑设计院建筑设计所绩效指标库示意（部分）绩效维度绩效指标权重业务水平安排任务完成率60%设计图纸质量技术创新成果数量设计出错次数重大产品事故次数内部管理制度体系建设25%专业人员培育人数培训覆盖率人工成本降低率管理费用限制客户指标甲方满足度15%内部客户满足度3、员工个人绩效指标库表四：某建筑设计所建筑设计主任
8、工程师绩效指标库示意（部分）绩效维度绩效指标权重业绩指标设计量70%产值安排任务完成率技术创新数量技术创新质量培育专业人员人数专业培训次数与时间内部满足度舒雪你度4、绩效管理运行机制建立完整的绩效循环过程包括：绩效安排、绩效辅导、绩效评估、绩效改进和绩效反馈。为保证绩效循环的闭环运行，UTC建议在每个环节设置必要的程序进行限制。表五：绩效管理过程限制手段示意图序号绩效管理环节过程限制手段1绩效安排绩效合同2绩效辅导绩效面谈(周安排、月安排)3绩效评估月度运营会4绩效改进绩效改进会议5绩效反馈绩效申诉机制(三)薪酬改革方案1、专业技术人员薪酬改革方案专业技术人员作为建筑设计院的核心人力资源，对其
9、的管理对设计院的持续发展有着重要的影响。专业技术人员的技术水平跨度很大，UTC认为：专业技术人员纵向应划分的较多层级，实现专业技术人员职业晋升的双通道设置，提高专业技术人员的工作动力。表3某建筑设计院专业技术人员分层分级示意表层级管理类技术类高层专业总工程师专业技术带头人中层所长项目经理资深设计师二级单位负责人高级设计师资深项目管理员基层高级项目管理员中级设计师中级项目管理员助理设计师技术员专业技术人员是创建设计院经济效益的核心资源，其薪酬采纳绩效工资薪酬模式。薪酬结构为：薪酬收入=基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利依据管理层级凹凸与担当的责任轻重，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资
10、（项目奖金、年终效益奖）的安排比例进行不同设置:E层级薪酬更式固定：浮动适用岗位高层年薪制：月基薪+年终风险收入月基薪年总额：年终风险收入=3,7专业总工程师、专业技术带头人等申三绩效工资制:基本工资+项目奖金+年终效益奖基本工资：（项目奖金+年终效益奖）=4：6资深设计师、高级设计师、项目资深项目管理员、高级项目管理员等基层绩效工资制:基本工资+项目奖金+年终效益奖+福利（基本工资+福利），（项目奖金+年终效益奖）=5：5中级设计师、助理设计师技术.员、中级项目管理员、初级项目育理员、轴助员等固定工资有员工的实力素养确定，项目奖金由员工的产值和绩效考核结果确定，年终效益奖有员工的年度绩效考核
11、结果和设计院的年度经济效益确定。2、职能人员岗位工资制职能管理人员依据其工作性质，采纳岗位工资制，薪酬结构为：薪酬收入:基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利依据职能人员的管理层级不同，薪酬收入中的固定部分（基本工资）和浮动工资（绩效工资、年终效益奖）的安排比例进行不同设置:层级薪酬模式固定I浮动适用岗位高层年薪制，月基薪+年终风险收入月基薪年总额，年终风险收入二%6所长、职能系统分管副院长中层岗位工资制，基本工资+绩效工资+年终效益奖基本工资，（绩效工资+年终效益奖）=6.4部门经理基层岗位工资制I基本工资+绩效工资+年终效益奖+福利（基本工资+福利），（项目奖金+年终效益奖）=713职能管理
12、人员四、配套措施绩效薪酬管理体系的改革，势必涉与到新旧体系的连接，为了完成新旧管理体系的过渡，UTC认为在制定改革方案的同时，须要特地制定绩效、薪酬实施方案，以解决转换过程中出现的特殊状况。本次改革的配套措施包括：绩效改革实施方案、薪酬改革实施方案、任职资格管理方案、晋职晋升方案等，配套调整的制度包括员工奖惩制度、员工培训制度等，不再一一赘述。在绩效薪酬改革实施过程中，UTC特殊提出：局部模拟、定点突破的改革方式，以削减变革的风险。依据该设计院的实际状况，本次薪酬绩效改革实施的突破点选在第一设计所进行，在三个月的模拟运行期间不与薪酬挂钩，主要完成程序的捋顺和实施问题的解决。在模拟运行结束后，U
13、TC依据运行的状况，对整体方案做了局部调整，然后推向全院。五、实施效果薪酬绩效改革实施一年后，公司薪酬满足度明显提高，核心人才的离职率降低，同时由于薪酬体系设计时，薪酬安排倾向于专业技术人才,其薪酬标准高于市场平均水平，同时对特殊人才设计了敏捷的薪酬政策，对同业优秀人才的吸引力增加，仅一年时间公司胜利引进了6名高级设计型人才，提升了设计院的整体水平。一、系统接线图至下一楼层可视对讲子系统配线时，应依据线长和系统的负荷以与建筑物内布局和电气、电磁状况来敏捷设计。单元系统中干线视频线采纳SYV75-5,当线长超过100米且增益达不到lVp-p时，增加视频放大器；单元系统中户线视频线采纳SYV75-
14、3,当线长超过50米时，则采纳SYV75-5；连接管理中心视频线采纳SYV75-5或SYV75-7o信号线依据实际状况选用不同线经，一般全部采纳RVV4芯信号线，考虑门禁的状况下，采纳RVV6芯线或8芯线。电源线可依据传输距离计算电压衰减值。一般状况下，电源线可与信号线相同规格。布线留意事项:布线要依据建筑电气弱电系统的相关标准来设计。楼宇可视对讲系统特殊强调以下留意事项：视频线和信号线严禁与强电线包括AC220V连在一个层内或一个线槽、桥架内。严格意义上，也不能走同一个线井，如无法分开走线井，也应间隔60cm以上；视频线和信号线尽量不要与有线电视、电缆、电话走同一通道,如无法分开，信号线要用屏蔽线(RVVP)布线，信号线也不能与其他系统的开关电源走同一通道。二、系统安装方法1 .确定位置(可参考示意图的举荐高度，以便视察和操作)2 .接线与走线请参考下图
