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1、什么是颠覆性创新?在引入该理论20年后，我们重新审视了它所解释的和未解释的。总结。在过去的20年里，颠覆性创新理论在商界产生了巨大的影响，是预测哪些行业进入者会成功的有力工具。不幸的是，该理论也被广泛误解，每当市场新来者撼动行业老牌企业时，“颠覆性”的标签就被过于粗心地贴上了。在本文中，颠覆理论的架构师CIaytonM.Christensen和他的合著者纠正了一些错误信息，描述了对该主题的思考是如何演变的，并讨论了该理论的效用。他们首先阐明了经典的颠覆意味着什么一家小型企业以新颖但适度的产品为目标，瞄准被忽视的客户，并逐渐转向高端市场以挑战行业领导者。他们指出，通常被誉为颠覆者的优步实际上并不
2、符合颠覆模式，他们解释说，如果管理者不理解颠覆理论的细微差别或正确应用其原则，他们可能无法做出正确的战略选择。作者说，常见的错误包括未能将颠覆视为一个渐进的过程（这可能导致现有企业忽视重大威胁）和盲目接受“颠覆或被颠覆”的口头禅（这可能导致现有企业在尝试时危及他们的核心业务）以抵御破坏性竞争对手。作者承认颠覆理论有一定的局限性。但他们相信，随着研究的继续，该理论的解释和预测能力只会提高。1995年引入的颠覆性创新理论已被证明是思考创新驱动型增长的有力方式。许多小型创业公司的领导者都称赞它是他们的指路明灯；大型成熟组织的许多高管也是如此认为,包括英特尔、南新罕布什尔大学和Salesforce,c
3、omo不幸的是，颠覆理论有成为其自身成功受害者的危险。尽管广泛传播，但该理论的核心概念被广泛误解，其基本原则经常被误用。此外，该理论在过去20年中的初步改进似乎已被最初其理论公式的流行所掩盖。因此，该理论有时会因已经解决的缺点而受到批评。还有另一个令人担忧的问题：根据我们的经验，太多谈到“颠覆”的人没有读过一本关于这个主题的严肃书籍或文章。他们过于频繁地使用这个术语来引用创新的概念来支持他们想做的任何事情。许多研究人员、作家和顾问使用“颠覆性创新来描述行业冲击和先前成功的老牌企业步履蹒跚的左加情况。但这种用法太广泛了。将颠覆性创新与改变行业竞争模式的任何突破混为一谈的问题在于，不同类型的创新需
4、要不同的战略方法。换句话说，我们学到的关于作为颠覆性创新者取得成功（或抵御颠覆性挑战者）的经验教训并不适用于瞬息万变的市场中的每家公司。如果我们对自己的标签草率，或者未能将后续研究和经验的见解整合到最初的理论中，那么管理者最终可能会在他们的背景下使用错误的工具，从而降低他们成功的机会。随着时间的推移，该理论的实用性将被削弱。这篇文章是努力捕捉最新技术的一部分。我们首先探索颠覆性创新的基本原则，并检查它们是否适用于优步。然后我们指出理论应用中的一些常见缺陷，这些缺陷是如何产生的，以及为什么正确使用该理论很重要。我们继续追踪我们思维演变的主要转折点，并证明我们所学到的知识使我们能够更准确地预测哪些
5、业务将会增长。首先，快速回顾一下这个想法:“颠覆”描述了一个过程，通过这个过程，资源较少的小公司能够成功地挑战行业老牌公司。具体来说，由于老牌企业专注于为最苛刻（通常也是利润最高）的客户改进产品和服务，因此他们过度关注某些细分市场的需求而忽略了其他细分市场的需求。具有颠覆性的进入者首先成功瞄准那些被忽视的细分市场，通过提供更合适的功能（通常以更低的价格）获得立足点。老牌企业在需求更强的细分市场追求更高的盈利，往往不会积极响应。然后，进入者转向高端市场，提供现有企业的主流客户所需的服务和产品，同时保留推动其早期成功的优势。颠覆性创新模式这张图匕H交了产品性能轨迹（红色表明产品或服务迹（蓝色的表明
6、客户愿意业绩付费的意愿）。随着务（上面的红线）以满足市场的高端需求（盈利能多主流客户的需求。这为新进入者留下了空间，可市场。颠覆轨道上的新进入者（下方的红线）改（盈利更强），并挑战老牌公司的主导地位。SOURCECLAYTONM.CHRISTENSEN.MICHAELRAYNOR.ANDRORYMCDONALCFROMoWHATISDISRUPTIVEINNOVATION/*DECEMBER2015优步是颠覆性创新吗？让我们考虑一下Uber,这家备受赞誉的共享用车公司,其移动应用程序将需要乘车的消费者与愿意提供乘车服务的司机联系起来。该公司成立于2009年，取得了惊人的增长（它在60个国家的数
7、百个城市开展业务，并且仍在扩张）。它报告了巨大的财务成功（最近一轮融资意味着企业估值接近500亿美元）。它催生了大量模仿者（其他初创企业正试图效仿其“做市”商业模式）。优步显然正在改变美国的出租车业务。但这是否会康蓼出租车行业？根据理论，答案是否定的。优步的财务和战略成就并不能证明该公司具有真正的颠覆性尽管该公司几乎总是被这样描述。以下是两个原因。颠覆性创新源于低端或新市场的立足点。颠覆性创新之所以成为可能，是因为它们始于现有企业忽视的两种类型的市场。南堵立发点之所以存在，是因为老牌企业通常试图为利润最高、要求最高的客户提供不断改进的产品和服务，而很少关注要求较低的客户。事实上，现有企业的产品
8、往往超出后者的品质要求。这为（起初）专注于为低端客户提供“足够好的产品的颠覆者打开了大门。在新赤场立发点的情况下，颠覆者创造了一个不存在的市场。简而言之，他们找到了一种将非消费者转变为消费者的方法。例如，在复印技术的早期，施乐针对大公司并收取高价，以提供这些客户所需的性能。学校图书管理员、保龄球联赛运营商和其他小客户，因为价格被排除在市场之外,只能使用复写纸或油印机。然后在1970年代后期，新的挑战者推出了个人复印机，为个人和小型组织提供了负担得起的解决方案，并创造了一个新市场。从这个相对温和的开始,个人复印机制造商逐渐在施乐看重的主流复印机市场上建立了主要地位。根据定义，颠覆性创新始于这两个
9、立足点之一。但优步并非起源于其中任何一个。很难说该公司发现了一个低端市场的机会：这意味着出租车服务提供商通过供给数量过多、过于易于使用且过于干净的出租车而超出了大量客户的需求。优步也不是主要针对非消费者那些发现现有替代方案如此昂贵或不方便以至于他们乘坐公共交通工具或自己开车的人：优步是在旧金山（服务良好的出租车市场）推出的，优步的客户通常是已经有乘坐出租车的习惯。优步可以说一直在增加总需求当你开发一个更好、更便宜的解决方案来满足广泛的客户需求时，就会发生这种情况。但颠覆者首先吸引低端或未获得服务的消费者，然后迁移到主流市场。优步恰恰相反：首先在主流市场建立地位,然后吸引此前被忽视的细分市场客户
10、。在质量达到他们的标准之前，颠覆性创新不会受到主流客户的欢迎。颠覆性理论将颠覆性创新与所谓的“持续创新”区分开来。后者在老牌现有客户眼中使好产品变得更好：剃须刀中的第五刀片、更清晰的电视画面、更好的手机接收。这些改进可以是渐进式进步或重大突破，但它们都使公司能够向利润最高的客户销售更多产品。另一方面，颠覆性创新最初被大多数现有客户认为是次等的。通常情况下，客户不愿意仅仅因为新产品的价格较低而愿意转向新产品。相反，他们会等到它的质量提高到足以让他们满意为止。一旦发生这种情况，他们就会采用新产品并愉快地接受其较低的价格。（这就是颠覆推动市场价格下跌的方式。）优步战略的大部分要素似乎都是持续创新。优
11、步的服务很少被认为不如现有的出租车。事实上，很多人会说它更好。只需在智能手机上轻点几下即可预订行程；支付无现金且方便；乘客可以在之后对他们的行程进行评分，这有助于确保高标准。此外，优步提供可靠、准时的服务，其定价通常与现有的出租车服务竞争（或更低）。当现有企业面临持续创新的威胁时，许多出租车公司都有动力做出回应，这是典型的做法。他们正在部署有竞争力的技术，例如叫车应用程序，并质疑优步某些服务的合法性。为什么正确处理很重要读者可能仍然想知道，为什么我们用什么词来描述优步很重要？该公司无疑让出租车行业陷入混乱：这还不够“颠覆性”吗？不。正确应用该理论对于实现其好处至关重要。例如，蚕食您业务外围的小
12、型竞争对手很可能应该被忽略除非它们处于破坏性轨道上，在这种情况下，它们是潜在的致命威胁。而这两个挑战与竞争对手为争取您的面包和黄油客户所做的努力有着根本的不同。正如优步的例子所示，识别真正的颠覆性创新是很棘手的。然而，即使是对颠覆理论有很好理解的高管，在制定战略决策时也往往会忘记它的一些微妙方面。我们观察到四个被忽视或误解的要点：1 .颠覆是一个过程。当“颠覆性创新”一词用于指代某一固定点的产品或服务时，而不是指该产品或服务随时间的演变时，会产生误导。第一代小型机之所以具有颠覆性，不仅是因为它们出现时是低端市场的新贵，也不是因为它们后来在许多市场上被誉为优于大型机；由于他们从边缘走向主流的道路
13、，他们具有颠覆性。大多数创新无论是否具有颠覆性都是以小规模实验开始的。颠覆者往往专注于获得恰到好处的商业模式,而不仅仅是产品。当他们成功时，他们从边缘（低端市场或新市场）向主流的转变首先侵蚀现有企业的市场份额，然后侵蚀他们的盈利能力。这个过程可能需要时间，而在位者在捍卫其已建立的特许经营权方面可能会变得非常有创意。例如，在第一家折扣百货店开张50多年后，主流零售公司仍在经营传统的百货业态。完全替代，如果真的来了，可能需要几十年的时间，因为使用旧模式多一年的增量利润超过了一次性注销资产的建议。颠覆可能需要时间这一事实有助于解释为什么现任者经常忽视颠覆者。例如，当Netflix于1997年推出时，
14、其最初的服务对Blockbuster的大多数客户没有吸引力，他们主要租借电影（通常是新发行的电影）。Netflix有一个专门的在线界面和大量电影库存，但通过美国邮件交付意味着选择需要几天时间才能到达。这项服务只吸引了少数客户群不关心新版本的电影爱好者、DVD播放器的早期采用者和在线购物者。如果Netflix最终没有开始为更广泛的市场提供服务，Blockbuster决定忽略这个竞争对手就不会是一个战略错误：这两家公司满足了他们（不同）客户的截然不同的需求。因为颠覆可能需要时间，所以在位者经常忽视颠覆者。然而，随着新技术允许NetfIiX转向通过互联网流式传输视频，该公司最终确实吸引了Blockb
15、uster的核心客户，提供更广泛的内容选择，并且可以无限观看、点播、低价,高质量，更加方便的方法。它通过经典的破坏性路径到达那里。如果Netflix（如优步）一开始就针对更大竞争对手的核心市场推出一项服务，那么Blockbuster的反应很可能是一次有力且可能成功的反击。但未能对Netflix所处的轨迹做出有效反应，导致Blockbuster崩溃。2 .颠覆者通常建立与现有企业截然不同的商业模式。考虑医疗保健行业。在办公室外工作的全科医生通常依靠他们多年的经验和测试结果来解释患者的症状、做出诊断和开出治疗方案。我们称之为“解决方案商店”商业模式。相比之下，许多便利的护理诊所正在通过使用我们所谓
16、的“流程”商业模式走一条颠覆性的道路：他们遵循标准化的协议来诊断和治疗数量虽少但数量不断增加的疾病。使用创新商业模式来实现颠覆的一个引人注目的例子是苹果的iPhoneoApple于2007年推出的产品是智能手机市场的一项持续创新：它针对的是现有企业梦寐以求的相同客户，其最初的成功很可能是由于产品优势。iPhone随后的增长可以用颠覆来更好地解释不是其他智能手机，而是笔记本电脑作为互联网的主要接入点。这不仅通过产品改进实现，还通过引入新的商业模式实现。通过建立一个连接应用程序开发人员和电话用户的便利网络，Apple改变了游戏规则。iPhone创造了一个新的互联网接入市场，并最终能够挑战笔记本电脑作为主流用户上网的首选设备。3 .一些颠覆性创新成功；有些没有。第三个常见错误是专注于取得的成果声称一家公司因其成功而具有颠覆性。但成功并不包含在颠覆的定义中:并非每条颠覆性
