《公司企业核心人才识别与规划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司企业核心人才识别与规划.docx（6页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、公司企业核心人才识别与规划目录核心人才规划案例.1核心人才规划：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人.2核心人才的关键评估要素：战略和市场价值.2核心人才的关键评估要素：岗位胜任力要求.3核心人才的关键评估要素：共同的价值观与组织认同素质4核心人才规划案例案例：有色金属企业核心人才规划：有色金属企业的振兴规划中提出了有色金属企业需要,注重人才队伍建设，培养高素质的经营管理和技术人才。为保证中国有色金属工业可持续发展，实现由世界有色金属大国向世界有色金属强国的转变，有色金属行业应注重人才培养，重视人力资源的战略发展方向，注重培养高素质的经营管理和技术人才，促进企业持续健康发展。有色金
2、属企业走出去，需要注重培养国际化人才、经济管理和科技领军人才以及创新型高技能人才。如下图所示某有色金属企业，从公司的长远发展看，需要确定核心员工的范围，并采取倾斜性的分配政策。核心员工应该包括:1掌握关键技术能够解决生产疑难问题的岗位员工（包括科技人才）；1企业文化范畴的优秀员工（一直能够服众的各类先进、标兵等）；1优秀的管理人才（一直在动脑筋想办法堵塞管理漏洞并且效果明显的）；1高职称而且称职的各类人员。而企业当前由于对核心员工科学的评价标准没有建立，目前分配政策只能从大方向上来做：向生产一线倾斜，向骨干员工倾斜，向责任者倾斜。同时，进行职业发展计划，实施“点、线、面”层层推进的使用培养机制
3、：“点”：即对新进的高校毕业生坚持对口分配原则，让其在基层一线丰富实践经验，促进其理论知识与实践的结合;“线”：即在岗位上经过锻炼，熟悉相应工艺操作及生产流程后，让其跨车间学习，以增进其对整个生产工艺和流程的了解和控制；“面”：即对作风精良，业务突出的毕业生，调其到技术管理部门，实施“以老带新”措施，安排技术传授，并在技改项目的设计、实施工作中委以重任，从而提高他们驾驭生产流程全局的能力，形成人才梯队建设,增加后备人才储备。核心人才规划：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人企业核心人才的界定在进行企业核心人才规划的时候，首先遇到的一个问题就是，谁是企业最需要关注的人才？谁是公司需要
4、提前储备的人才？企业核心人才的界定，可以分三个层面来考虑：一是员工是否是企业战略发展和市场价值较大的人；二是员工所处的岗位是否是企业的核心岗位，员工是否胜任该岗位的职责要求，即对员工胜任力（程度）的界定;三是员工是否认同企业的价值信仰，是否具备企业要求的组织行为？因此，核心人才的关键评估要素：选战略和市场价值、岗位核心胜任力、价值观一致的人。核心人才的关键评估要素：战略和市场价值在核心岗位的界定中，关于战略和市场价值的界定维度，可以以岗位战略价值和可替代性两个维度进行判断。对战略价值的界定，从该岗位在企业经营决策过程中发挥的影响力，在实现企业战略目标中起到的作用和在企业经营运作、流程控制中所起
5、的作用进行分析，把企业内部所有岗位的战略价值分为高、中、低三个层级。战略价值高的岗位，意味着该岗位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；意味着该岗位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或者该岗位在企业政策控制、程序运行中起关键作用可替代性意味着市场价值大小。有市场价值的人才，走出企业依然是人才的人。对于可替代性的界定，从该岗位所要求的专业知识技能的多样性和工作的独立性程度，从初入职人员到胜任该岗位所要求的培训周期以及专业技能的独特性进行分析，把企业内部所有岗位的可替代性分为高、中、低三个层级。可替代性低的岗位，意味着稀缺性较大一培养周期长、专业特殊等稀缺性。对该岗位的上岗者要求知识面宽，经
6、验丰富，培养周期较长，虽然不是重要岗位，但是专业特殊,比较难以找到替代者。通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%,其它关键人员约占2025%。通过对某岗位的战略价值和可替代性双维度的分析，可以对企业所有的岗位进行一个判断。如下图：核心岗位界定模型。在上图中，可以看到，A、B、C三类可以判定为企业的核心岗位，D类虽非企业的核心岗位，但仍需要引起一定的重视，E类则可以保持一定的稳定性即可。核心人才的关键评估要素：岗位胜任力要求核心人才的胜任力程度，可以从人员所处的岗位价值大小（岗位重要性）、人员的素质能力水平和人员对企业的历史贡献三个角度来确定，以区分评判哪些人员是企业的核心
7、人才。如下图所示。这三个方面，可以细分为不同的衡量因素，来具体评分，如下图所示。如“历史贡献”方面，可以分为“销售贡献”，“技术贡献”，“管理贡献”。这可以不仅仅是对公司在管理方面有贡献的人才可以进入核心人才梯队，还有在公司市场拓展方面的销售人才，在研发技术等发展方面的技术人才，都可以同等成为公司的核心人才。例如，在实行“合伙人”制的管理咨询公司里，可以设置“产品运营管理合伙人”、“销售管理合伙人”、“管理合伙人”。不同的发展通道，发挥不同特质人才的作用。核心人才的关键评估要素：共同的价值观与组织认同素质核心人员与企业的长期发展，需要建立共同的价值信仰。一个讲师分析人员管理成本：共识成本，重蹈
8、覆辙的时间成本等。选股东，选朋友，选伴侣，选和你核心价值观一致的人，才能减少将来的沟通成本。有这样一则报道：报喜鸟叛道温州模式从家族企业向公众公司嬉变：“在股权分散的同时，报喜鸟远离了家族式管理，力图建立适应发展需要的公司治理结构。如今，报喜鸟股份50%以上的中高级管理人员和技术人员系从外地引进，包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人，在中国企业的国际化进程中，现在的国际化公司中，高管团队中开始增加国际化经历的人才比例。而在很多企业高管团队的管理中，共同的愿景目标、价值信仰，是决定这个团队能否长期有效融合的关键，是团队文化的核心。隐含在价值观背后的共同的价值信仰，使企业成员间能够达成较
9、强的团队心理契约。以中国CEO的聘任为例。在公司治理出路中，首要的是如何培养既有忠诚度又有综合管理能力的CEOo制定CEO继任计划，以及从内部选拔CEO,都有利于人才的储备和培养。内部CEo在选拨过程中，因为直接参与公司的实际运营，甚至从公司成立，伴随公司成长，经历公司逐步由小变大、由弱变强的发展历程，对公司有全面的了解，且对公司体制和公司文化，有着更为深刻的体会。由内部选拔的CEO,对公司更有着更为强烈的归属感和责任感。但是对于中小企业，因为内部人员能力欠缺、视野狭窄、市场认知方面的不全面，所以更多的倾向于从经理人市场招聘CEO,且多倾向于招聘在全球500强或者综合性的大型企业中有过丰富管理经验的人员。
