《华为公司产品发展路标：客户需求.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华为公司产品发展路标：客户需求.docx（12页珍藏版）》请在第壹文秘上搜索。
1、华为公司产品发展的路标（客户需求）一、以客户需求为导向企业是一个功利组织，首先要活下去，活下去的根本是企业要有利润。企业员工是要付工资的，股东是要给回报的，供应商也是要付款的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。华为的生存是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的。为客户服务是华为唯一存在的理由，因此产品路标要市场驱动，以客户需求为导向。现代科学技术发展日新月异，而人类的需求随生理和心理变化进步缓慢。新技术突破，有时不一定会带来很好的商机。过去一味地像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。无线电通信是马可尼发明的，蜂窝通信是摩托发明的，光传输是贝尔实验室发明的。历史
2、上很多东西，往往开路先锋最后变成了失败者。回顾过去，华为早期开发的一些产品都是走过弯路的。华为曾用iNET应对软交换的潮流，结果中国电信选择设备供应商做试验时将华为排除在外;NGN曾以自己的技术路标，反复去说服运营商，听不进运营商的需求，最后导致在中国电信选型时被淘汰出局，连一次试验机会都不给。华为后来经过努力，纠正了错误，才获得机会。因此,华为真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。产品路标不是自己画的，而是来自客户的。技术是实现客户需求的一个重要的手段，但不是唯一手段。华为即使现在以客户需求和技术双轮驱动并强调技术牵引的时候，也是必须回答技术如何满足客户需求的。任何先
3、进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功，才能产生价值。产品和解决方案必须事绕客户需求进行持续创新，才会有持续竞争力。以客户需求为导向，是华为践行“以客户为中心”理念的体现，贯穿产品开发的全过程。哈佛商业评论在华为成功的关键是什么一文中，描述了华为早期是如何以客户需求为导向的案例：”在中国偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，客户的网络联接因此中断。当时，提供服务的跨国电信公司都认为这不是他们该负责的问题，而是客户自己要解决的问题。但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富经验。”华为现在逐渐走在领先路上，没有领路人了，就
4、得靠我们自己。“领路”是什么概念?就是像神话人物“丹柯”一样，把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。未来扑朔迷离，可能会付出了极大的代价，华为也要像丹柯一样，引领通信领域前进的路。而找到方向，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。“客户需求导向”是引领华为这艘航母在茫茫大海中航行的指路灯塔。二、产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术竞争力是在竞争中获取胜利的能力。企业核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的客户价值贡献巨大，它的贡献在于实现客户最为关注的、核心的、根本的利益。最
5、后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。华为产品与解决方案的发展是由客户需求和技术创新驱动的，一个是以客户需求为驱动力，围绕客户需求提供解决方案，以客户需求拉动产品解决方案路标；另一个是以技术为驱动力，技术的不断升级带来更好的体验、更低的成本，从而驱动产业的不断发展，即便是技术驱动的这只轮子，也要用需求来验证和评判其价值，要通过需求落地来体现其价值。这两个驱动力相辅相成，缺一不可，特别需要强调的是客户需求是龙头。解决方案不是以技术为中心，而是以需求为中心，这是前端的;后端的以技术为中心，是储备性的。华为一致关注以技术为中心的战略性投入，以领先时代。以客户为中心强调太多，可能会从
6、一个极端走到另一个极端，会忽略以技术为中心的超前战略。以技术为中心和以客户为中心两者应该“拧麻花”：一个以客户需求为中心，来做产品；一个以技术为中心，来做未来架构性的平台。华为自始至终以成就客户的价值观为经营管理的理念，围绕这个目标提升企业核心竞争力，不懈地进行技术创新与管理创新。以客户为中心就是要在产品研发上跳出盈利来看盈利，跳出竞争来看竞争。要站在客户视角，想办法通过为客户创造价值来提升产品的收入、盈利和竞争力，利用新技术把产品做到最好的质量、最低的成本。在构建产品“端到端”竞争力的时候，要避免以技术为导向，产品投资也应沿着整条产业链合理进行投资。2017年，任正非在IRB改进方向汇报会议
7、上指出：产品的竞争力是商业竞争力，而不仅仅是技术，公司要注重商业成功。要牵引产品的易交付、易维护、易用性等全流程、全生命周期的商业竞争力的改进；要圣引产业连“端到端”的竞争力提一；圣引各功能领域的平台建设利系统竞争力的提升。三、深刻理解客户需求客户需求理解力是华为公司需要构建的核心能力之一。华为强调对客户需求理解力的构建，把它作为华为公司核心能力来建设，因为它关系到华为公司能不能做正确的事。传统营销学认为，需求是人们对有能力购买并且愿意购买的具体产品的欲望。在认识和理解需求方面，最经典的莫过于美国心理学家亚伯拉罕马斯洛提出的需求层次理论。马斯洛把人类个体的需求从低到高分为5个层次，分别是：生理
8、需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现的需求。从华为产品开发的视角，华为认为需求特指对产品和解决方案功能、性能、成本、定价、可服务、可维护、可制造、包装、配件、运营、网络安全、资料等方面的客户要求。客户需求决定了产品的各种要素，是产品和解决方案规划的源泉，也是客户与公司沟通的重要载体，是市场信息的重要体现。对于华为公司来说，客户需求决定了产品和解决方案竞争力。深刻理解客户需求，首先要搞清楚客户是谁。任正非在2014年的一次专家座谈会上指出：“我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。”2018年，华为明确公司的愿景和使命
9、是:把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这说明不管是每个人、每个家庭，还是运营商以及除了运营商之外的企业、政府及公共事业组织等，只要是购买和使用了华为产品的，都是华为的客户，也都是华为不断创新和优化产品和解决方案的需求来源。深刻理解客户需求，要理解客户需求背后的“痛点”和问题。只有真正抓住客户的“痛点”，帮助客户解决问题，才能真正建立起伙伴关系。客户的需求纷繁复杂，有显性的、明确的需求，也有不确定的、潜在的需求。对于隐藏在客户需求背后的“痛点”和问题，福特汽车公司的创始人亨利福特说过：“如果我问人们想要什么，他们只会说要一匹更快的马。”客户真实的需求就像浮在海面的
10、冰山一样,除了露出水面的20%的显性需求，还有隐藏在水面以下的80%的“痛点”和问题。这些隐藏的“痛点”和问题，一般客户不会明说，需要专门的组织去收集和挖掘。深刻理解客户需求，还要把握客户需求是包含不同层次的。对客户需求的理解不应该只是纯粹技术层面上的理解，还要理解运营商的运营目标、网络现状、投资预算、市场竞争环境、困难、压力和挑战等因素。这些因素往往就是网络建设的原动力，基于这些原动力的理解，才能做出客户化的方案，才能使华为的方案更有竞争力。因此深刻理解客户需求，要把握客户需求的最高层次是满足客户商业成功，最低层次是满足产品必需的功能，只有把握住了客户需求的不同层次，才能做到从产品创新到商业
11、模式创新的转变。徐直军在一次关于创新的讲话中指出：“我把创新分为三个层次，第一层次是产品级创新，第二层次是系统架构级创新，第三层次是商业模式级创新。华为要超越产品级创新，进入系统架构级创新和商业模式创新。”深刻理解客户需求，需要关注客户的现实需求和长远需求，还要从发展的观点看需求，需求是变化的，要有对市场的灵敏嗅觉和洞察能力。每个公司、每个人对需求的理解和认识都不同，真正理解客户需求是需要进行统计、归纳、分析和综合的。华为采用“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”十六字方针来分析、理解和把握客户需求。华为IPD有专门的需求洞察与商业构想流程，并且强调用“场景化”“案例化”的方式去理解客户需
12、求，主动深挖客户背后的“痛点”和问题，最终转化成未来指导产品投资组合规划的场景化需求。按场景来划分需求，有助于深刻理解客户需求。所谓场景就是客户的场景，是华为的“作战”场景，就是用技术去处理客户现实的问题。如在珠穆朗玛峰建基站，登峰的人一般十人一队，路过以后这个基站就不用了，因此不需要网速那么快的宽带，没有必要像高铁一样来做基站。所以一定要让产品适配各种场景，按客户需求来规划产品,把简单留给客户，把复杂留给自己。方便留给客户就是场景化。每个细分市场对应产品和解决方案的场景是有限的，一个一个列出来，要解决客户什么问题，再通过对应案例的深度分析，回答如何解决，一个场景就聚焦一个案例，深度打开，越细
13、越好。华为把场景化需求洞察工作分成三个阶段，由产品管理部负责，联合一线销售人员、市场洞察专员和其他人员共同开展。第一阶段，建立场景视图，明确典型业务场景产品管理部联合研发、市场等部门组织“需求洞察团队”，与典型客户合作，深入站点、机房、营业厅，通过实地与用户交流，现场考察，了解客户的业务场景和诉求，形成客户业务场景全视图。通过分析客户以及类似客户在这些业务场景中面临的压力与挑战，理解哪些场景具有代表性。结合华为产品解决方案能力，选择进一步聚焦的业务场景和领域。第二阶段，识别客户“痛点”根因，找到关键需求以客户场景中的关键用户、关键事件作为切入点，进一步分析场景背后客户的“痛点”和原因，并明确这
14、些“痛点”的大小和因果关系。在提取“痛点”的基础上，归纳和总结关键需求和场景的对应关系，以及这些需求能带来的商业价值。在这个阶段最重要的是从客户、行业、合作伙伴申找到“明白人”，并积极与这些“明白人”互动，识别需求的真伪和需求背后的商业价值。第三阶段，构想解决方案，明确竞争力构筑点和商业设计结合前期识别出来的关键需求，站在客户场景角度构建解决方案，明确解决方案设计思路和竞争力构筑点，对形成的解决方案构想，可以通过原型和样机去验证实际的可能性，找到解决方案给客户带来价值的同时，进行相应的解决方案商业设计，建立商业变现思路。场景化需求洞察特别强调与客户及合作伙伴一起开展联合创新。所谓联合创新，是华
15、为联合全球主要的、有创新力的客户和合作伙伴，基于客户商业诉求、业务场景与“痛点”，共同孵化和验证创新的产品与解决方案的过程，是探索与验证客户场景化需求的一个重要手段。这个过程，一般包含联合创新对象选择、合作协议签署、创新实验室建立、创新课题选择与立项、联合设计与开发、市场验证与规模商用等几个阶段。从2007年开始，华为与客户和合作伙伴共同成立了一系列联合创新中心JIC(JointInnovationCenter)OpenLab联合创新实验室，与客户、用户和合作伙伴一起联合孵化、定义、设计、开发和验证创新的产品与解决方案。对客户和合作伙伴来说，联合创新通过孵化创新性的产品与解决方案，真正帮助客户
16、解决了面临的商业问题，在满足了用户业务诉求，解决了用户业务痛点的同时，帮助客户和合作伙伴在市场竞争中构筑独特的、领先的竞争力；对华为来说，通过联合创新，建立了一种与客户和合作伙伴长期共同探讨业务场景、“痛点”和需求的机制，支持华为的产品与解决方案在业界构筑领先地位，并有助于提前在市场竞争中占据有利位置。四、做好需求管理在华为，产品投资组合管理的例行活动首先表现在对客户需求的快速响应上，包括需求的收集、分析与决策、研发实现等端到端的业务活动。需求管理本质上是一条“从客户中来到客户中去”的业务流。为了高效地协同各个部门，更好地管理客户需求被满足的全过程，华为建立了需求管理流程。1、需求业务团队在需求管理业务中扮演核心角色的是跨部门的需求管理团队RMT和需求分析团队RAT。(1)需求管理团队需求管理团队(RequirementManagementTeam,RMT)是需求决策的责任团队，需求决策的关键依据是需求价值，主要是需求
