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1、华为公司象开发产品一样开发高质量的Charter华为公司在引入IPD体系的时候，将研发合格产品整个过程分为确保开发做正确的事和如何正确地做事两个阶段。所谓正确的事，核心是确保产品能够对准客户需求，能够给客户带来商业价值。要求在产品进入研发或开发之初就应该清晰地定义出有竞争力的产品。在华为公司，确保开发做正确的事是通过商业计划书（Charter）来决定的。2006年,徐直军在“战略与Marketing体系”大会上指出:“做正确的事是华为面临的最核心的问题，解决这个问题是战略与Marketing最核心的职责。这就要求我们重点抓好产品规划，要明确未来应该开发什么产品、产品应该有哪些具体特性、产品应该
2、何时上市，产品的成本应该是多少。产品立项是战略性的，只有战略正确，后续的Marketing活动、市场活动才有意义、有价值。”一、Charter是说明机会、投资收益的商业计划Charter是任务书，又称商业计划书，是产品规划过程的最终交付，是对产品开发的投资评审决策依据。Charter的价值在于确保研发做正确的事，主要回答两个核心命题：一是这种产品值不值得投入;二是这种产品如果值得投入，怎么做才有竞争力。每一个Charter决定了做什么产品，做什么样的产品，确定产品的竞争力，也就是说，Charter是解决方向性的问题，解决要做什么产业、做什么产品、达到什么目标的问题。Charter的核心内容包含
3、产品规划最关注的重要问题，这些重要问题可以用4W2H(WhyWhatWhenWho+HowHOWmUeh)来表达:Why：回答产品为什么要立项。通过市场宏观和微观分析，围绕客户的“痛点”和商业价值，明确目标市场和市场机会点，以及商业变现手段，如何获取利润。如果不进入这个市场、不做这个产品，对华为的损失有多大？What：市场需要的产品包需求是什么样的？针对客户的商业“痛点”场景，描述华为的独特价值和关键竞争力要点，以及如何构建核心竞争力。When：什么时候是最佳市场时间窗，讲清楚预计产品推出的时间和对客户承诺的符合度，以及版本相关里程碑。Who：完成此产品开发需要的项目组团队、角色。How：产品
4、的开发实现策略、商业计划盈利策略、上市营销策略、存量市场的版本替换更新策略等。Howmuch:从资源、财务、设备等多维度视角说明开发产品需要投入的成本与费用。二、Charter质量是整个产品质量的基础Charter是产品开发的源头，是正确识别客户需求和传递产品包器求到后端产品开发的重要载体，因此，Charter的质量是整个产品质量的基础。徐直军在2006年度PDT/TDT经理高级研讨会上指出：“所有的前端的前端的最前端，就是Charter,如果Charter做错了，那事实上全是错的，所以我觉得Charter的质量应该是我们整个产品质量的根本。Charter开发定位为做正确的事，它确认了方可，研
5、发是正确地做事，如果前端出错了，产品就不可能有高质量了J2007年，华为“战略与Marketing办公会议明确指出：“Marketing要保证开发出好Charter,从根本上提升华为研发效率，扭转目前3万多研发人员天天加班但却有25%的版本被废弃的被动局面。产品管理体系的各级主管、员工一定要清楚自己的责任，要认识到产品管理部做任何工作都是为了Charter的质量提升J2006年，徐直军在“战略与Marketing体系”大会上谈道：“我们要提前用足够的时间立项进行Charter研究，组成一个有足够力量的团队，基于现有产品，仔细分析跟踪市场需求、客户需求，再结合技术发展，那么完成高质量的Chart
6、er就是水到渠成的事。在Charter这个阶段，业界的交流是不设防的，很多问题都可以互相探讨。这样,既有利于掌握产品发展蓝图，以保证产品的竞争力，同时，我们也就会有真正的35年的产品规划。因此，对于Charter的开发要进行立项管理，只有立了Charter的项，再进行考核，产品管理部才会有压力，才会重点投入资源。我们后续要对产品线逐个讨论确定今年要立项进行Charter开发的Charter项目清单。”三、CDP为开发高质量Charter提供流程保障Charter开发过程的好坏直接影响Charter的质量，决定产品的竞争力，以及如何取得市场的商业成功。为了开发出真正高质量的Charter,华为强
7、调要像开发产品一样开发Charter,要像管理产品开发过程一样管理Charter开发过程，包括要有团队、管理体系、流程的支持，人员要专职；要全流程受控，对各个环节都要提出质量要求。在华为公司，Charter的开发由Charter开发团队(CharterDevelopmentTeam,CDT)负责，Charter商业计划书开发流程(CharterDevelopmentProcess,CDP)提供流程保障。如图2-5所示，CDP流程分五个阶段:CDT立项准备、市场分析、产品定义、执行策略和Charter移交。1、CDT立项准备(原始构想)这个阶段主要是由产品管理部专家根据产品原始构想，形成CDT立
8、项自请报告和CDT组织建议，向决策组织提出Charter开发立项，以正式启动Charter开发项目。产品管理部在例行工作中，通过产业规划、市场分析、客户需求、竞争分析、行业洞察、标准专利分析等孵化出新产品构想概念，产品构想概念相对比较简单，可以是一个轮廓。新产品构想概念形成后，产品管理部向商业决策组织自请成立CDT开发产品Charter,如果获得批准则正式启动Charter开发，进入市场分析阶段。CDT是开发高质量Charter的组织保证。CDT是一个跨领域、跨部门的团队，团队角色来自Marketing、销售、服务、研发、制造、供应、合作、财经等专业领域，由产品管理专家作为CDTLeader。
9、CDTLeader是否有成功洞察力的经验、在洞察这方面是不是有成功的实践，非常关键，很大程度上决定了Charter质量。2、市场分析阶段Charter开发的第一个活动是市场分析，目标是回答清楚为什么要做这件产品，也就是“Why”问题。为了做到这一点，CDT团队要拿着产品构想，去与客户进行直接的沟通交流，从而弄清楚市场有什么样的商业机会，有什么样的应用场景和需求，主要的客户问题和期望是什么，市场竞争形势是怎样的。在这个基础上，初步形成产品备选特性，明确新产品目标客户是谁、新产品能为客户带来什么价值、给公司带来什么价值。例如：宏观市场形势是怎样的，产品未来的市场前景如何，有什么样的机会？细分市场应
10、用场景、客户和竞争对产品都有什么样的需求？新产品的目标细分市场和客户是谁，新产品给客户带来什么价值？目标市场有没有吸引力，实现新产品将给公司带来什么市场收益？新产品有哪些市场风险？如不提供新产品将给华为带来的影响？此阶段一般可分为以下几方面关键活动：客户互动、市场分析、行业技术分析、竞争分析、合作分析、商业模式分析等，最终形成新产品能为客户带来的价值及能为公司带来的价值的判断。客户互动是以确认产品/解决方案构想的市场认可度为目的的重要活动。徐直军在2011年产品管理部长角色认知研讨会议上指出：“产品管理部要跟客户在不断的互动中，形成一个个Charter,Charter开发的过程就是不断与客户互
11、动的过程。一个Charter最终形成，跟客户互动过几次，跟多少客户进行过互动。如果我们的Charter不跟客户互动，怎么清楚产品开发是以客户需求为导向的，怎么能够知道我们的产品开发是客户需要的。”一般而言，CDT团队会提前准备互动交流的材料或者场景化需求、产品原型Demo,与客户互动的方式也是多种形式和多种渠道，如高层拜访、专题交流、路标交流、联合创新等方式。近几年，为了更高效地与客户沟通，华为公司还构建了与客户直接连接的互联网产品定义社区(JointProductDefinitionCommunity,JDC),通过扁平化、社交化、需求众筹、需求互动等方式与客户和最终用户互动，共同定义需求和
12、产品构想。市场分析从宏观市场、细分市场和重点/典型客户三个层面分析新产品所面对的市场。宏观市场分析从标准与管制、市场发展趋势、产业发展趋势，竞争态势等方面分析产品的未来市场前景以及市场宏观环境对产品市场机会的支撑和制约。细分市场分析以及重点，典型客户分析给出各细分市场特征需求，竞争需求，应用场景需求，客户期望需求和解决方案配套需求。市场分析要基于产品生命周期进行判断，明确新产品的市场目标和定位，同时要通过分析细分市场的吸引力和竞争趋势，预测新产品未来5年的可参与市场空间、销售份额、销售收入等数据。根据前面的市场分析总结形成新产品能给客户带来的价值及给公司带来的价值，得出新产品的战略目标。行业技
13、术分析主要分析与新产品相关的技术环境驱动因素，给出行业技术变化对新产品的驱动或限制，特别是产业链发展健康与否对新产品的驱动或限制。行业技术分析范围较为广泛，如标准、产业链、技术、芯片、组件、IPRIl等。行业技术分析一般会围绕行业资源对新产品商业成功和关键实现路径给出先验分析，如产业链整合需求、新技术和芯片给新产品带来能力提升等，输出关键技术能力需求和产品目标成本要求，包括关键技术、芯片、组件、端到端(EndtOEnd,E2E)配套产品、IPR、目标成本等向相关部门提出需求，并努力在研发体系推动落实。竞争分析在此阶段的主要目的是论证新产品给华为带来的竞争力提升，通过对竞争环境和竞争地位分析给出
14、新产品市场竞争策略，评估产品组合竞争力给出新产品竞争力需求。合作分析是从解决方案E2E配套的角度分析合作的关键资源，给出合作资源地图，评估合作方产品及综合能力，提出合作策略和建议,提出合作产品/部件对周边产品的需求。商业模式分析是在承接产业商业模式设计结论的基础上，针对本Charter,结合当前行业变化趋势、客户商业诉求及采购模式变化、友商报价变化，以及华为该产品历史交易模式和价格兑现水平的分析和宙视，完成对本Charter商业设计方向的构想。在完成上述市场分析等一系列工作之后，CDT团队会向商业决策组织汇报市场分析结果，评宙通过后进入产品定义阶段。3、产品定义阶段产品定义阶段回答“What”
15、问题，主要输出是在市场分析阶段形成的客户需求特性基础上，归纳总结解决方案/产品包需求，阐述产品应该做成什么样才能够满足客户需求和产生客户商业价值，比如客户体验竞争力提升等内容。要点如下：讲清楚产品应该做成什么样，识别出价值特性并排序；基于客户价值特性排序及研发资源进行需求优先级排序，形成初始产品包需求；归纳总结产品的价值特性和成本目标，明确产品的客户价值和竞争力构建。本阶段完成以下关键活动：确定产品目标成本、确定产品可销售价值特性及盈利控制方式、确定产品包需求及排序。确定产品目标成本阶段强调产品的公司内部全流程成本（内部TCoII2）和客户生命周期应用成本（客户TCO）,其目标是希望在理想的情
16、况下，产品实现的各类TCO相关的需求带来的价值能够达成内部和客户TeO成本目标。内部TCO成本目标的设定需站在华为公司运营的角度使端到端成本最优，而不是局部最优，这些成本目标主要包含产品制造成本、期间成本、服务成本、维护成本等。客户的TCO目标成本则根据选定的客户、典型场景，确保产品在市场项目竞争由价格和毛利润达到一定的平衡。内部或客户TCO目标成本可以从两个视角去宙视:一个视角是自底向上的，也就是产品实现的部分功能、性能、可服务性、可靠性等需求带来了内部或客户TCO节省的价值；另一个视角是自顶向下的，需要从产品运营财务视角提出内部和客户TeO节省的目标，并作为后续产品包必须达到的目标。确定产品可销售价值特性和商业设计概要。在这个阶段，CDT团队在前期市场分析阶段输出的基础上，进行可销售价值特性的识别，并提出该Charter的商业设计概要，比如销售量纲是要卖用户数
