系统集成项目成本管理题库.docx

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1、系统集成项目成本管理题库(输入、输出和工具是重点)1.1 概述1.1.1 成本与成本管理的概念1、成本概念:是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格,包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。了解2、成本管理包括涉及:计划、估算、预算、控制4个过程。(必会)。成本估算一编制完成项目活动所需资源的大致成本。令成本预算一合计各个活动或工作包的估算成本,以建立成本基准。(更加精确)Q成本控制一影响造成成本偏差的因素,控制项目预算的变更。成本管理计划包含在项目管理计划中,或是作为项目管理计划的从计划,成本管

2、理计划可以是正式的,也可以是非正式的,可以是详细的,也可以是概括性的,视项目需要决定。项目成本失控的原因1.是对工程项目认识不足;(案例分析考点,理解)(1)对信息系统工程成本管理的特点认识不足,对难度估计不够(2)工程项目的规模不合理(3)工程项目的设计人员和施工人员缺乏成本意识,导致项目设计不满足项目管理的要求。(4)对项目成本的使用缺乏责任感,随意开支2 .组织制度不健全(了解)(1)制度不完善(2)责任不落实(3)承建单位项目经理中没有明确的分工(4)缺乏成本管理的责任感,没有落实具体管理人员3 .方法问题(了解)(1)缺乏报表及数据处理办法(2)缺乏成本管理程序和明确的具体要求(3)

3、缺乏科学的管理方法和工作制度(4)缺乏对计算机辅助成本管理程序的应用(5)缺乏对计划值和实际值进行动态的比较分析,并提供报告总结4.技术的制约(了解)11.1.3相关术语1、全生命周期成本:开发成本+维护成本2、成本类型:(根据列举的例子,选择成本类型,选择题)(1)可变成本:原材料、燃料、动力(2)固定成本(3)直接成本(项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等)(4)间接成本(税金、额勺幅利、保卫费用)(5)沉没成本:已花费的而与当前决策无关的费用(恋爱失败了,以前花的钱都是沉没成本)(6)机会成本:将一种具有多种用途的优先资源置于特定用途时候所放弃的收益(比如,我有100万,投

4、资A项目可以获得70w的效益,投资B项目可以获得90万的效益,我选择了A,则机会成本是90w,选择B则机会成本是70w)3、成本基准:经批准的按时间安排的成本计划,加上或减去经批准的项目变更,被用于度量和监督项目执行的成本4、学习曲线理论:当重复生产很多产品时,那些产品的单位成本随着数量增多成规律递减5、管理储备:包括成本储备及进度储备1.2项目成本估算1.2.1 项目成本估算的内容(了解)编制项目成本估算需要三个步骤:(1)识别并分析成本的构成科目(确认资源种类)(2)估算每一个科目的成本大小(3)分析成本估算结果,找出各种可以替代的成本,协调各种成本之间的比例关系1.2.2 项目成本估算的

5、依据(输入)(1)事业环境因素:市场条件(2)组织过程资产:现存的方针、估计模板、历史信息、项目文档、团队知识、吸取的教训等(3)项目范围说明书:制约因素、假设f口需求(4)工作分解结构:说明了项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系(5)工作分解结构词汇表:WBS组件的工作说明(6)项目管理计划;包括进度管理、人员管理计划、风险等级册1.2.3 项目成本估算的工具和技术:(1)类比估算:利用过去类似项目的实际成本做基础估算,适用于项目详细情况了解较少(2)确定资源费率:是一个表格,技能,费率等(3)自下而上估算;(4)参数估算:数学建模(5)项目管理软件;(6)供货商投标分析;(7)准备金分

6、析(8)质量成本。1.2.4 项目成本估算的工作成果(输出):(1)活动成本估算(2)活动成本估算的支持性细-H-(3)请求的变更(4)更新的成本管理计划。13项目成本预算13.1项目成本预算的工作内容;项目成本预算是指单个计划活动或工作包的估计成本汇总,以确立衡量项目绩效的总体成本基准1.项目成本预算的特点(了解)(1)计划性(2)约束性(3)控制性2 .在编制项目成本预算时应该遵循的原则(了解)(1)成本预算要与项目目标相联系,必须同时考虑项目进度目标和质量目标(2)要以项目需求为基础(3)要切实可行(4)应具有一定的弹性3 .制定项目成本预算的步骤(了解)(1)分摊,把总成本分摊到工作包

7、成本(自顶向下)(2)继续分解,将工作包成本分解到各项活动(3)确定各项成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划13.2 项目成本预算的依据(输入)(1)项目范围说明书(2)工作分解结构(3)工作分解结构词汇表;(4)活动成本估算(5)活动成本估算支持性细节(6)项目进度计划(7)资源日历(8)合同(9)成本管理计划。13.3 项目成本预算的工作方法(工具和技术)(1)成本汇总:从底向上(3)参数估算:数学模型(2)准备金分析;(4)资金限制平衡(5)设定资金支出的界限1.3.4项目成本预算的工作成果(输出)Q)成本基准;是按照时间分段的预算,用作度量和监督项目整体成本的基准。(成本预算基准)

8、项目资金需求;(3)更新成本管理计划;(4)请求的变更。1.4项目成本控制14L项目成本控制的主要内容:(了解)(1)对造成成本基准变更的因素施加影响;(2)确保变更请求获得同意;(3)当变更发生时,管理这些实际的变更;(4)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金;(5)监督成本执行(绩效),找出与成本基准的偏差;(6)准确记录所有的与成本基准的偏差;(7)防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中;(8)就审定的变更,通知项目干系人;(9)采取措施,将预期的成本超支控制在可接受的范围内。1.4.2 成本控制的依据(输入):(1)成本基准;(2)项目资金需求;(

9、3)绩效报告;(4)工作绩效信息;(5)批准的变更请求;(6)项目管理计划;1.4.3 成本控制的成果(输出):(1)更新的成本估算;(2)成本基准(更新);(3)绩效衡量;(4)完工预测;(5)请求的变更;(6)推荐的纠正措施;(7)组织过程资产(更新);(8)项目管理计划(更新)。1.4.4成本控制的工作方法(工具和技术):必会详细看1.成本变更控制系统;变更的步骤:申请、分析、审批、执行、追踪2、绩效衡量分析(挣值技术),挣值技术表现形式各异,是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本(或资源)、进度整合在一起,帮助项目管理团队评估项目绩效。挣值技术的公式:2000版术语说明解祥PVH

10、iinncd VllIUC(计划值)应该完成多少 工作EVFa*nk1 Value (挣 伯)完成了多少预 算工作ACActual Cost (实际成本)完成工作的实 际成本BACBudget a( Complvlion (完 xratr)全部工作的预 算EACEs(inutc alCompletion (完工估算)全部工作的成本:EiCEstiiiisitc toCOmPlCIC(完工尚需估算)当前预计未完 成工作成本应该干多少KW修效报告(图影影式公式:成本偏差:CV=EV-ACf进度偏差:SV=EV-PV成本绩效指数CPI=EVAC(支出)进度绩效指数SPI=EVPV(i8度)3 .预测

11、技术:BAC=完工时的PV总和通过挣值数据来计算ETC(1)基于非典型的偏差计算ETC,当前偏差被看做非典型且团队在以后将不会发生这种类似的偏差ETC完工尚需估算=(BAC完工预算-EV挣值)(2谨于典型的偏差计算ETC当前偏差被看做可代表未来偏差的典型偏差ETC(完工尚需估算)=(BAC-EV)CPI(累加成本绩效指数)(3)公式衍化EAC=AC+ETC-衍化为下面两个公式EAC=AC+BAC-EV当前偏差被看作是非典型的EAC=AC+(BAC-EV)CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差4 .项目绩效审核项目绩效审核的技术:(1)偏差分析:项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较(2)趋势分析:检查一定时间阶段的项目绩效(3)挣值分析:挣值技术是指计划绩效和实际绩效比较5 .偏差管理:如对主要或次要问题采取不同的应对措施,当多数工作完成时候,偏差数量趋于减少6 .项目管理软件:如计算机工作表

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