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1、系统集成项目成本管理题库（输入、输出和工具是重点）1.1 概述1.1.1 成本与成本管理的概念1、成本概念：是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。了解2、成本管理包括涉及：计划、估算、预算、控制4个过程。（必会）。成本估算一编制完成项目活动所需资源的大致成本。令成本预算一合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。(更加精确)Q成本控制一影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。成本管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从计划，成本管
2、理计划可以是正式的，也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是概括性的，视项目需要决定。项目成本失控的原因1.是对工程项目认识不足；(案例分析考点，理解)(1)对信息系统工程成本管理的特点认识不足，对难度估计不够(2)工程项目的规模不合理(3)工程项目的设计人员和施工人员缺乏成本意识，导致项目设计不满足项目管理的要求。(4)对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支2 .组织制度不健全(了解)(1)制度不完善(2)责任不落实(3)承建单位项目经理中没有明确的分工(4)缺乏成本管理的责任感，没有落实具体管理人员3 .方法问题(了解)(1)缺乏报表及数据处理办法(2)缺乏成本管理程序和明确的具体要求(3)
3、缺乏科学的管理方法和工作制度(4)缺乏对计算机辅助成本管理程序的应用(5)缺乏对计划值和实际值进行动态的比较分析，并提供报告总结4.技术的制约(了解)11.1.3相关术语1、全生命周期成本：开发成本+维护成本2、成本类型：(根据列举的例子，选择成本类型，选择题)(1)可变成本：原材料、燃料、动力(2)固定成本(3)直接成本(项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等)（4）间接成本（税金、额勺幅利、保卫费用）（5）沉没成本：已花费的而与当前决策无关的费用（恋爱失败了，以前花的钱都是沉没成本）（6）机会成本：将一种具有多种用途的优先资源置于特定用途时候所放弃的收益（比如，我有100万，投
4、资A项目可以获得70w的效益，投资B项目可以获得90万的效益，我选择了A,则机会成本是90w,选择B则机会成本是70w）3、成本基准：经批准的按时间安排的成本计划，加上或减去经批准的项目变更，被用于度量和监督项目执行的成本4、学习曲线理论：当重复生产很多产品时，那些产品的单位成本随着数量增多成规律递减5、管理储备：包括成本储备及进度储备1.2项目成本估算1.2.1 项目成本估算的内容（了解）编制项目成本估算需要三个步骤：(1)识别并分析成本的构成科目(确认资源种类)(2)估算每一个科目的成本大小(3)分析成本估算结果，找出各种可以替代的成本，协调各种成本之间的比例关系1.2.2 项目成本估算的
5、依据(输入)(1)事业环境因素：市场条件(2)组织过程资产：现存的方针、估计模板、历史信息、项目文档、团队知识、吸取的教训等(3)项目范围说明书：制约因素、假设f口需求(4)工作分解结构：说明了项目所有组成部分与项目交付成果之间的关系(5)工作分解结构词汇表：WBS组件的工作说明(6)项目管理计划；包括进度管理、人员管理计划、风险等级册1.2.3 项目成本估算的工具和技术：(1)类比估算：利用过去类似项目的实际成本做基础估算,适用于项目详细情况了解较少（2）确定资源费率：是一个表格，技能，费率等（3）自下而上估算；（4）参数估算：数学建模（5）项目管理软件；（6）供货商投标分析；（7）准备金分
6、析（8）质量成本。1.2.4 项目成本估算的工作成果（输出）：（1）活动成本估算（2）活动成本估算的支持性细-H-（3）请求的变更（4）更新的成本管理计划。13项目成本预算13.1项目成本预算的工作内容；项目成本预算是指单个计划活动或工作包的估计成本汇总，以确立衡量项目绩效的总体成本基准1.项目成本预算的特点（了解）（1）计划性（2）约束性（3）控制性2 .在编制项目成本预算时应该遵循的原则(了解)(1)成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目进度目标和质量目标(2)要以项目需求为基础(3)要切实可行(4)应具有一定的弹性3 .制定项目成本预算的步骤(了解)(1)分摊，把总成本分摊到工作包
7、成本(自顶向下)(2)继续分解，将工作包成本分解到各项活动(3)确定各项成本预算支出的时间计划和项目成本预算计划13.2 项目成本预算的依据(输入)(1)项目范围说明书(2)工作分解结构(3)工作分解结构词汇表；(4)活动成本估算(5)活动成本估算支持性细节(6)项目进度计划(7)资源日历(8)合同(9)成本管理计划。13.3 项目成本预算的工作方法（工具和技术）（1）成本汇总：从底向上（3）参数估算：数学模型（2）准备金分析；（4）资金限制平衡（5）设定资金支出的界限1.3.4项目成本预算的工作成果（输出）Q）成本基准；是按照时间分段的预算，用作度量和监督项目整体成本的基准。（成本预算基准）
8、项目资金需求；（3）更新成本管理计划；（4）请求的变更。1.4项目成本控制14L项目成本控制的主要内容：（了解）（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；（2）确保变更请求获得同意；（3）当变更发生时，管理这些实际的变更；（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；（5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；（6）准确记录所有的与成本基准的偏差；（7）防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；（8）就审定的变更，通知项目干系人；（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。1.4.2 成本控制的依据（输入）：（1）成本基准；（2）项目资金需求；（
9、3）绩效报告；（4）工作绩效信息；（5）批准的变更请求；（6）项目管理计划；1.4.3 成本控制的成果（输出）：（1）更新的成本估算；（2）成本基准（更新）；（3）绩效衡量;（4）完工预测；（5）请求的变更；（6）推荐的纠正措施；（7）组织过程资产（更新）；（8）项目管理计划（更新）。1.4.4成本控制的工作方法（工具和技术）：必会详细看1.成本变更控制系统；变更的步骤：申请、分析、审批、执行、追踪2、绩效衡量分析（挣值技术），挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。挣值技术的公式：2000版术语说明解祥PVH
10、iinncd VllIUC（计划值）应该完成多少 工作EVFa*nk1 Value （挣 伯）完成了多少预 算工作ACActual Cost （实际成本）完成工作的实 际成本BACBudget a（ Complvlion （完 xratr）全部工作的预 算EACEs（inutc alCompletion （完工估算）全部工作的成本：EiCEstiiiisitc toCOmPlCIC（完工尚需估算）当前预计未完 成工作成本应该干多少KW修效报告（图影影式公式：成本偏差：CV=EV-ACf进度偏差：SV=EV-PV成本绩效指数CPI=EVAC（支出）进度绩效指数SPI=EVPV（i8度）3 .预测
11、技术：BAC=完工时的PV总和通过挣值数据来计算ETC（1）基于非典型的偏差计算ETC,当前偏差被看做非典型且团队在以后将不会发生这种类似的偏差ETC完工尚需估算=（BAC完工预算-EV挣值）（2谨于典型的偏差计算ETC当前偏差被看做可代表未来偏差的典型偏差ETC（完工尚需估算）=（BAC-EV）CPI（累加成本绩效指数）（3）公式衍化EAC=AC+ETC-衍化为下面两个公式EAC=AC+BAC-EV当前偏差被看作是非典型的EAC=AC+（BAC-EV）CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差4 .项目绩效审核项目绩效审核的技术：(1)偏差分析：项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较(2)趋势分析：检查一定时间阶段的项目绩效(3)挣值分析：挣值技术是指计划绩效和实际绩效比较5 .偏差管理：如对主要或次要问题采取不同的应对措施，当多数工作完成时候，偏差数量趋于减少6 .项目管理软件：如计算机工作表
