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1、中级软考第7章项目范围管理1.项目管理范围6个过程1 .编制范围管理计划2 .收集需求3 .定义范围4 .创建工作分解结构5 .确认范围6 .范围控制2 .输入输出和工具技术3 .项目范围管理计划1 .制定详细项目范围说明书2 .根据详细项目范围说明书创建WBS3 .维护和批准工作分解结构(WBS)4 .正式验收已完成的项目可交付成果5 .处理对详细项目说明书或WBS的变更4 .收集需求4.1. 群体创新技术1 .头脑风暴法2 .名义小组技术3 .概念/思维导图4 .亲和图5 .多标准决策分析4.2. 群体决策技术1 .一致同意2 .大多数原则3 .相对多数原则4 .独裁5 .定义范围1 .定
2、义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要进行的工作分界线。2 .定义范围可以增加项目时间、成本和资源估算的准确度，定义项目控制的依据，明确相关责任人在项目中的责任，明确项目的范围、合理性和目标，以及主要可交付成果。5.1. 产品分析1 .产品分析旨在弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目的要求。2 .产品分析技术包括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。5.2. 项目范围说明书1 .项目范围说明书是对项目的范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。2 .项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。3 .详细的范围说明书
3、的内容：项目目标(2)产品范围描述(3)项目需求项目边界(5)项目的可交付成果(6)项目的制约因素(7)假设条件6 .创建工作分解结构1 .项目的全部工作都必须包含在工作分解结构当中。2 .工作分解结构的编制需要所有的项目干系人参与，需要项目团队成员的参与。3 .工作分解结构是逐层向下分解的。4 .一般情况下，工作分解结构应控制在36层为宜。5 .如果项目比较大，以至于工作分解结构要超过6层，则可以把大项目分解成子项目，然后再进行工作分解。6 .工作分解结构中的各要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉。7 .当前常用的工作分解结构表示形式有：(1)分级的树型结构树型的WBS层次清晰、非
4、常直观、结构性强,但是不容易修改。一般适用于一些小的、适中的项目。(2)表格形式类似与分级的图书目录。能反映出所有的工作要素，可直观性较差。一般适用于大型的、复杂的项目。8 .里程碑：标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。9 .工作包：工作分解结构每条分支最低层的可交付成果或项目工作组成部分。10 .8/80规则(80小时原则)建议工作包的大小应该至少需要8个小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。11 .控制账户是一个管理控制点。12 .每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。13 .分解：(1)识别和分析可交付成果及相关工作。(2)确定WBS的结构
5、和编排方法。(3)自上而下逐层细化分解。(4)为WBS组件制定和分配标识编码。(5)核实可交付成果分解的程度是否恰当。14 .工作分解的原则：(1)在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。(2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。(3)相同层次的工作单元应用相同性质。(4)工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容。(5)便于项目管理计划和项目控制的需要。(6)最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。(7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。15 .范围基准组成：(1)经过批准的项目范围说明书(2)工作分解结构(WBS)WBS词典7 .项目范围确认1
6、 .确认范围的步骤：(1)确定需要进行确认范围的时间(2)识别确认范围需要哪些投入(3)确认范围正式被接受的标准和要素(4)确定确认范围会议的组织步骤(5)组织确认范围会议2 .检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。3 .核实的可交付成果：是指已经完成，并且经过质量过程检查为正确的可交付成果。8 .项目范围控制1 .范围变更管理过程中经常遇到的问题：(1)项目范围蔓延(2)得不到投资人的批准2 .每次需求变更并经过需求评审后，都要重新确定新的需求基线。3 .需求变更及范围变更一定要遵循由变更控制委员会制定的变更控制流程。4 .偏差分析：一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度，确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
