第4章培训需求分析.ppt

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1、第4章培训需求分析 在一个组织努力使自己重现生机、营造新的组织文化的过程中，在一个组织努力使自己重现生机、营造新的组织文化的过程中，人力资源开项目可以起到重要的作用。卡莎太平洋航空公司是一家人力资源开项目可以起到重要的作用。卡莎太平洋航空公司是一家总部设在香港、航线遍及五大洲总部设在香港、航线遍及五大洲8585个城市的国际航空公司。在个城市的国际航空公司。在20032003年，卡莎太平洋航空公司的客运量超过年，卡莎太平洋航空公司的客运量超过1 1千万人次，同时还保持了一千万人次，同时还保持了一定的货运量。公司在全世界的员工大约有定的货运量。公司在全世界的员工大约有1400014000人。人。2

2、020世纪世纪9090年代的年代的一项调查显示，旅客们认为卡莎太平洋航空公司的服务不错，但不一项调查显示，旅客们认为卡莎太平洋航空公司的服务不错，但不够热情和友好，与他们的期望还有一定差距。有的旅客甚至认为他够热情和友好，与他们的期望还有一定差距。有的旅客甚至认为他们的工作人员像机器人一样。这项调查反映出的问题使公司重新审们的工作人员像机器人一样。这项调查反映出的问题使公司重新审视他们在招聘、培训和员工管理方面的工作。视他们在招聘、培训和员工管理方面的工作。卡莎公司采取的一项主要措施是改革负责培训机组人员的部门。卡莎公司采取的一项主要措施是改革负责培训机组人员的部门。过去，培训人员设计并严格遵

3、照培训课程计划，以使所有的航班人过去，培训人员设计并严格遵照培训课程计划，以使所有的航班人员都遵循一套服务标准。然而，为了留住更多的乘客尤其是商务旅员都遵循一套服务标准。然而，为了留住更多的乘客尤其是商务旅行者，卡莎公司决定拓展培训的内容。行者，卡莎公司决定拓展培训的内容。卡莎公司的难题卡莎公司的难题第4章培训需求分析 如果你是这家公司的培训经理，首先，你将如如果你是这家公司的培训经理，首先，你将如何进行培训需求评估呢？你会采取什么方法来设计何进行培训需求评估呢？你会采取什么方法来设计培训内容，使得公司的服务能满足特殊乘客的需求培训内容，使得公司的服务能满足特殊乘客的需求呢？其次，如果公司的新

4、目标是满足特殊乘客需求呢？其次，如果公司的新目标是满足特殊乘客需求的话，你会建议用什么方法来培训机组人员呢？培的话，你会建议用什么方法来培训机组人员呢？培训工作本身需要进行哪些改变以提高机组人员和培训工作本身需要进行哪些改变以提高机组人员和培训人员的创造力和合作精神？训人员的创造力和合作精神？问题问题第4章培训需求分析结果结果 在在19961996年，卡莎公司提出了一个新的经营理念：年，卡莎公司提出了一个新的经营理念：“发自内心的发自内心的真诚服务真诚服务”。公司不仅对培训师进行了再培训，每一个培训师还独。公司不仅对培训师进行了再培训，每一个培训师还独立策划并实施有关公司客户服务立策划并实施有

5、关公司客户服务 工作的调查研究。在工作的调查研究。在19991999年，年，Conde Nast TravellersConde Nast Travellers杂志根据在英国进行的调查，将杂志根据在英国进行的调查，将卡莎公司评为卡莎公司评为“最佳商业长途空运公司最佳商业长途空运公司”。尽管卡莎公司当时只在北。尽管卡莎公司当时只在北美的美的5 5个城市设有航班服务（个城市设有航班服务（20042004年，公司在北美年，公司在北美2828个城市开通了航个城市开通了航班），同年它还被总部设在美国的班），同年它还被总部设在美国的Beyond BordersBeyond Borders杂志评为杂志评为“

6、十十佳国际航空公司佳国际航空公司”。20042004年年6 6月，公司被月，公司被亚洲货币亚洲货币（AsiamoneyAsiamoney）杂志评选为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。杂志评选为最受欢迎的六大亚洲品牌之一。第4章培训需求分析 一、什么是培训与开发的需求分析一、什么是培训与开发的需求分析 通过收集组织与其成员现有绩效的有通过收集组织与其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据活动提供依据

7、。第4章培训需求分析 一、培训需求分析一、培训需求分析 培训活动过程中的首要环节，它要回答为什培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到什么效果的问题。么要培训以及培训要达到什么效果的问题。找出问题的症结，并通过培训加以解决，使找出问题的症结，并通过培训加以解决，使那些可以改进的具体行为和表现得以改进。那些可以改进的具体行为和表现得以改进。区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题。不可以通过培训解决的问题。第4章培训需求分析 二、培训需求分析的意义二、培训需求分析的意义 寻找组织绩效问题产生的原因寻找组织绩效问题

8、产生的原因 确认差距：一是绩效差距；二是知识、技术、能确认差距：一是绩效差距；二是知识、技术、能力差距力差距 了解员工个人需求，赢得组织成员的支持了解员工个人需求，赢得组织成员的支持 建立信息资料库，为培训后的效果评估作准备。建立信息资料库，为培训后的效果评估作准备。第4章培训需求分析需求分析需要避免的陷阱需求分析需要避免的陷阱暗藏的陷阱暗藏的陷阱为什么需要避免这样的问题为什么需要避免这样的问题注意力全部集中在个人的绩效差距上这样只能解决那些不涉及全体或组织绩效的问题。从培训需求分析开始做起既然已经知道培训是解决问题的办法，就没有必要进行需求分析了。进行问卷调查，看大家需要什么。让受训者参与进

9、来是件好事，但这类开放式问卷得到的回答有时与组织运作本身没有什么关系。只采集“软信息”意见和想法需要与绩效和结果联系起来。只采取“硬信息”人们常常用那些容易测量的指标来分析绩效，而忽视了过程本身透露的关键信息。第4章培训需求分析 三、培训需求分析的层次三、培训需求分析的层次 第4章培训需求分析不同层级的管理者在培训需求中关注的重点不同层级的管理者在培训需求中关注的重点第4章培训需求分析 四、培训需求分析的过程模型四、培训需求分析的过程模型 第4章培训需求分析培训与开发需求分析过程模型（续）培训与开发需求分析过程模型（续）组织支持组织支持 1）高层的支持可减少阻力 2）关键人物：上至组织高层下至

10、一线经理 3）对外联络小组，组建三原则：有代表性的部门选派合适人选 这些人有一定影响力，很了解所在部门的各方面情况 掌握一定数据和资料 与本部门的人有效沟通第4章培训需求分析培训与开发需求分析过程模型（续）培训与开发需求分析过程模型（续）组织分析组织分析 了解以组织目标，以组织战略为导向决定培训策略 组织分析指的是除了常规的工作任务和人员分析之外，组织还必须仔细考察影响培训效果的组织中的系统要素。包括：包括：了解组织目标，组织中的资源，影响培训成果转化的环境，组织内外的限制条件等第4章培训需求分析 四、培训需求分析的过程模型四、培训需求分析的过程模型 第4章培训需求分析培训与开发需求分析过程模

11、型（续）培训与开发需求分析过程模型（续）需求分析需求分析 1）是指在收集与工作任务相关的知识、技能、能力之前必须要做的工作。2）步骤：明确重点分析的目标职位目标职位 选择进行需求分析的具体方法具体方法 确定需求分析的对象对象 任务分析任务分析 针对工作而不是人 描述工作活动、工作条件（任务清单法，任务聚类）第4章培训需求分析培训与开发需求分析过程模型（续）培训与开发需求分析过程模型（续）人员需求人员需求 考察员工实际工作中的技术、知识和能力，分析其与理想绩效的差距 确定培训对象和重点提高的素质 还可根据素质模型 行为事件访谈法（BEI ）STAR原则：Situation、Task、Action

12、、Result第4章培训需求分析 五、培训需求分析的技术方法五、培训需求分析的技术方法 观察法 问卷法 咨询法 访谈法 团队讨论法 测验法 评价中心法 书面资料研究法各技术的方法及优缺点见各技术的方法及优缺点见P112第4章培训需求分析第二节：战略第二节：战略/组织层面的需求分析组织层面的需求分析v一、战略一、战略/组织层面分析的内涵组织层面分析的内涵 指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训开发活动的支持。第二节：战略第二节：战略/组织层面的需求分析组织层面的需求分析v二、战略二、战略/组织层面分析的流程组织层面分析的流程 明确组织目标 了解

13、组织资源 确定组织氛围 考虑外在环境限制第二节：战略第二节：战略/组织层面的需求分析组织层面的需求分析v三、进行战略三、进行战略/组织层面分析时要考虑的问题组织层面分析时要考虑的问题 进行组织分析时需要考虑的组织战略与人力资源方面的问题 戈尔斯坦对战略/组织层面分析的观点 1.组织目标转化成培训目标 2.组织内人员的培训支持度和目标设定参与度 3.组织中的关键人物支持并推动培训成果的转化 4.受训者因应用培训成果而受到鼓励 5.判断培训是否是解决问题的方法 6.对培训的投入力度第二节：战略第二节：战略/组织层面的需求分析组织层面的需求分析v 四、战略四、战略/组织层面分析的信息来源组织层面分析

14、的信息来源 组织目标、目的和预算 人力资源储备库 技能储备库 组织氛围指数（不满情绪、缺勤率、离职率、生产率、态度调查、顾客投诉等）效率指数（人工成本、物料成本、产品质量、设备利用率、运输成本、浪费、交货延迟）系统或子系统的变化 管理层的要求或指示 离职面谈 工作规划与述职报告第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v 一、任务层面分析的内涵一、任务层面分析的内涵 指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v 二、任务层面分析的步骤二、任务层面

15、分析的步骤 通过工作分析，撰写详细的工作说明书 确定工作中包括的具体任务是什么：应该做的事、实际在做的事 分析工作中所需的知识、技能、态度以及其他素质 指出哪些工作任务和知识、技能、态度等是可以通过培训得到改进的 对这些可以培训改进的领域进行培训的优先次序排列第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v三、任务分析的举例三、任务分析的举例 分析典型任务 问卷调查 课堂教学观察 结构化访谈 总结报告第三节：任务层面的需求分析第三节：任务层面的需求分析v四、任务分析的信息来源四、任务分析的信息来源 工作说明书 人员的任职资格要求 绩效标准 观察抽样 查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊等

16、）访谈 专题讨论会 分析工作中出现的问题第四节：人员层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析v一、人员分析的内涵一、人员分析的内涵 评估执行特定任务的员工，其执行各项任务的情况，分析其所具备的知识、技术、能力是否足够。第四节：人员层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析v二、人员分析的构成二、人员分析的构成 判断性人员分析：将员工划分为业绩优秀者和业绩不佳者两类；诊断性人员分析：寻找隐藏在个人绩效表现背后的原因第四节：人员层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析v三、人员分析中的绩效评估三、人员分析中的绩效评估 1.获取全面准确的绩效评估资料，确认差距，确认差距来源 2.寻找差距背后原因时要尽可能的综合思考 评估员工个人的绩效寻找差距寻找差距背后的原因选择干预措施在行为和特质上将该员工与其他某种理想状态进行比较整合来自组织、任务和个人分析的信息内部原因外部原因动机不足知识、技术或能力不足设备问题、条件恶劣第四节：人员层面的需求分析第四节：人员层面的需求分析v四、人员分析的信息搜集途径四、人员分析的信息搜集途径 绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据 观察工作样本 访谈 问卷调查 测