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1、某金属加工企业薪酬优化项目成功案例纪实【客户行业】生产制造行业【问题类型】薪酬管理【客户背景及现状】某国有金属加工企业隶属于大型央企集团，至今成立已有20余年。公司主导业务是进行有色金属的生产加工，其产品广泛应用于电子通讯、轨道交通、航空航天、国防军工、船舶制造等高端领域，是支撑国民经济发展的重要基础材料。经过五十多年的发展壮大，公司现有员工近千人，拥有国家级企业技术中心以及多个省级重点实验室等研发平台，主要生产及实验检测设备居世界先进水平，是北方某省最大、国内知名的某有色金属生产加工基地。该公司拥有以海外引进高层次专家为核心的研发团队，先后承担国家、省部级重大项目十几项，拥有发明专利近50项
2、，多次制定或参与制定国家、行业标准，并荣获省部级科技进步奖。该公司过去主要进行金属的简单加工，传统产品利润较低，近些年，公司引入了许多高端科技人才与先进设备，对金属进行深加工，打造高附加值的产品。为了加强管理，提高企业经济效益，在国有企业三项制度改革推动下，公司进行了业务板块重组工作，将以往的利润率比较低、成本消耗大的部分业务剥离，并整合业务，成立了两个事业部。其中旧事业部主要负责传统的金属产品加工，使用传统的旧设备；而新事业部负责高端产品加工业务，使用的是国外引进的先进生产数控设备。由于这两个事业部负责业务产品不同，利润也不同，进而导致了两个事业部的员工薪酬出现了较大的差异，部分员工对此感到
3、不满，公司领导发现目前的薪酬体系无法解决事业部员工出现的薪酬问题。在此背景下，公司领导层一致决定邀请的专家团队，希望能在第三方专业机构的支持下，顺利实现薪酬改革，搭建一套科学完善的薪酬管理体系。【问题分析】：项目组专家老师抵达项目现场后，对公司开展了管理诊断和调研工作，通过对调研结果及数据的分析，项目组发现目前该公司的生产事业部在薪酬体系方面主要有两方面的问题。1.事业部之间的激励方式不公平目前公司对生产事业部员工采用了基础工资+绩效工资的薪酬结构，而绩效工资的大部分和产品利润挂钩。两个事业部人员的薪酬差距主要在于绩效工资部分。通过调查发现，在传统的以利润定薪酬和激励的方式下，由于新事业部生产
4、的是高附加值的产品，利润高，因此员工拿到的薪酬高；而旧事业部由于产品利润率低，员工拿到的薪酬也低。但是从工人的角度来看，两个事业部的工作量是相似的，都很辛苦，甚至旧事业部的工作强度在忙季时还要更高。因此，旧事业部的员工认为薪酬发放不公平，而且安排在哪个事业部工作是公司决定的，因此，许多旧事业部人员纷纷要求调岗到新事业部，但是新事业部岗位有限，不可能所有员工都能调岗，导致出现部分员工离职的情况。2、薪酬管理成本过高，事业部人员的薪酬结构不能适应公司发展通过深入的分析和调研，顾问团队发现，该公司薪酬结构主要是固定薪酬和绩效工资两大部分。绩效工资和企业的产量、利润挂钩。以前产品的利润低，因此员工绩效
5、工资主要受生产量的影响，但随着新业务的出现，产品实现增值，利润提高，而原有的提成系数没有改变，因此一线工人的绩效工资也大幅度提高，进而导致公司的人工成本增加，给公司的发展带来了较大负担。因此，目前的薪酬结构不能适应公司新业务的发展，无法合理调整员工薪酬成本与企业收益之间平衡关系。【解决方案】为了更好地解决企业现阶段薪酬管理中的问题，项目组通过分析，提出以下解决方案：1.建立全面评价体系，从多角度评价员工项目组对公司实际情况进行专业分析后，从利润、产量等方面对员工进行考核评价。对市场化的企业来说可行的。但是该公司作为传统国企，出现了员工的抱怨问题。公司目前的两个事业部，明明工作量相似，但因为生产
6、的产品利润不同，导致两者的薪酬水平却大有不同。针对此问题，专家建议公司引入全面评价体系，从单纯的利润评价，调整为全面评价体系。并帮助公司建立了研发的4C评价系统，该系统从岗位、能力、业绩、增量价值四个方面实现对员工的全面评价。例如，当某个员工的业绩得分很高时，但岗位价值或年终对公司创造的增量价值较低,也不会拿到特别高的薪酬，这样避免过往薪酬仅仅和利润挂钩而导致两个部门薪酬差距过大的问题，帮助公司有效平衡两个部门的薪酬结构。2、在事业部内部进行纵向对比，拉开薪酬差距。通过调查发现，公司旧事业部员工都想去新事业部，是因为觉得只要去了新事业部工资就能上升。对此,专家建议对事业部内部通过纵向对比,将薪
7、酬进行分级，使得现有人员的薪酬收入能够拉开差距。这样即使在旧事业部也能拿到和新事业部一样的薪酬，在新事业部如果工作不佳也有较低的薪酬，这样，不论事业部的总额如何变化，部门内部都有能人的工资高于他人，或少数人工资低于他人，缓解了大家的抱怨。3、为员工提供调岗机会，设定调岗条件，保障机会公平针对公司员工多次要求调岗到新事业部的情况，专家老师表示，有时候机会公平比结果公平更重要，建议公司在管理上保障机会公平，为员工提供调岗的机会，但必须设定一定条件，为想要调岗的员工进行培训或实行轮岗制度，只有通过培训考试并获得领导认可的员工才可以进行调岗。通过为员工提供调整机会，打破部门之间的界限，这样只要员工能够达到调岗要求，就能够去到自己想去的部门或岗位。4.调整薪酬结构，增加薪酬修正系数，拉开薪酬等级通过项目组的科学设计，结合该公司的实际情况，对公司的事业部的薪酬结构进行了调整。专家老师建议在以往的薪酬结构基础上，降低固定工资比例,而对产量、利润等方面的提成比例优化后,增加调整系数N,将N和工作量、质量检查、工作成本、退货率、客户投诉等挂钩，并将得到的结果N再和提成相乘。通过这样的方式，帮助公司拉开员工薪酬差距，放大了优势与劣势，激励员工不断提高工作绩效，进而提高企业的经营收益。
