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1、浅析企业绩效管理存在的问题及改进措施作者：余君来源：商情2020年第09期【摘要】绩效管理是人力资源管理体系的枢纽，是企业人事决策的基础，它决定着企业的 运营效能、员工的主观能动性、工作积极性和对企业的忠诚度。在现代竞争日益激烈的市场经 济条件下，面对竞争对手的持续冲击，企业要保持竞争优势，必须建立健全绩效管理体系，以 此来提升核心竞争力。本文结合企业绩效管理现状，分析存在的问题，提出改进建议和措施。【关键词】绩效管理;现状;改进措施随着经济全球性往来的加深，生产要素包括人力资源、资金等全球性的配置，市场环境 和竞争日益复杂，企业要在竞争中生存和发展，就需要有前瞻性的经营战略和目标，处于市场
2、竞争中最活跃的人力资源特别是最优秀的人才已全球性的配置和流动，故人力资源管理已成为 企业经营管理最重要的管理要素之一。绩效管理是现代人力资源管理的核心，对企业的发展发 挥着非常重要的作用。随着市场环境的变化和发展，经济下行压力的加大，企业面临的经营压 力越来越大，管理者越来越认识到绩效管理的重要性，虽然大部分企业已建立了绩效管理体 系，也在此项工作中投入了大量的人力和财力，但效果甚微，绩效管理已成为企业管理者在经 营管理中难以突破的一个瓶颈。如何构建有效的绩效管理体系，本文将进行简要的分析研究。一、绩效管理的内涵及作用(-)绩效管理的内涵绩效管理是通过对员工的工作表现、工作业绩、能力等方面进行
3、评估和分析，改善员工的 工作行为，优化改革企业的管理方式，从而充分发挥员工的潜能和积极性，促进员工和企业核 心竞争力的提升，更好地实现企业的各项目标的过程。一个完整的绩效管理过程包含绩效计划 制定、绩效实施、绩效考评、绩效反馈、绩效改进五个环节。(二)绩效管理的作用(1)促进企业和员工的共同发展。绩效管理能够持续提升组织、部门和个人的绩效，强 化员工的责任意识，调动员工主观能动性，提高员工工作能力和专业素质，通过部门和员工之 间的相互协作、相互配合，达成计划的目标任务，从而推进经营战略实施和组织变革，实现企 业的经营战略和目标。(2)层层传递压力。绩效管理可以将企业经营战略和目标进行层层分解，
4、层层传递压 力，让每位员工的行为有目标性和主人翁意识，同时树立忧患意识，激发员工的活力，充分挖 掘员工的潜能。(3)为人力资源其他模块提供依据，考核结果既能作为实施奖惩的依据，又能对员工的 能力进行综合评价，针对员工工作中存在的问题和不足，进行绩效沟通和辅导，开展有针对性 的培训，提升员工的工作技能。有效的绩效管理可以为员工薪酬调整、晋升、岗位调整、人员 的选拔和培训提供数据支撑和依据。二、企业绩效管理现状及存在的问题在当前日益激烈的市场竞争环境下，客户流失严重，面对严峻的形势和新的挑战，只有强 化绩效管理才能确保各项经营目标的完成。在绩效管理体系运行的过程中，主要存在以下问 题：(1)考核指
5、标体系和评分标准设置不合理。考核体系设计。考核指标的设置太多，定义 不清晰，评分标准设置不合理：&考核指标过多且有交叉、重叠，指标的定义不清晰。b.只有 少部分考核指标超额完成任务可以加分，这样的设计不利于调动积极性。a部门间的协作、制 度的执行及团队建设等方面的考核，没有明确的评分标准，由相关部门进行主观性评价。虽然 部门经常抱怨工作得不到其他部门的支持，在工作推进过程中花费大量的精力进行协调，但考 核时都不愿意得罪对方，不会扣相关部门的分值，致使该指标形同虚设。d.年度考核指标与第 四季度考核指标基本上相同，考核重复。员工考核体系设计：中层干部的考核与部门的考核结果挂钩，同时由领导对能力、
6、态度指 标进行主观性评价，并根据考核得分进行强制分布。由于领导评分尺度不一致，主观性占比较 大，导致评分结果有差异，但在强制分布时并未考虑此因素，把所有中层干部的得分统一进行 排序，这样就可能会出现偏差，导致结果不公正;员工由各单位自行进行月度考核，年度主要 考核“德、能、勤、绩、廉”几方面，考核等次分为“优秀”、”称职”、“基本称职”、“不称职”， 年度考核结果、年终奖励分配与月度考核、全年的工作表现和业绩挂钩的关联度不强。(2)错把绩效考核当作绩效管理，绩效反馈流于形式，员工仅仅知道考核得分，根本不 清楚自己到底哪些方面做得不到位。整个绩效管理过程中缺乏必要的沟通，也未实施绩效辅 导。事实
7、上，得到考评结果并不意味着绩效管理工作的结束，更重要的是把考评结果反馈给员 工，帮助员工查找不足、分析原因，制定改进计划，从而提高员工和企业的绩效。(3)只关注绩效考核的结果，忽略过程的管控。实际上，绩效管理是一个不断改进和完 善的过程，过程管理和监控是至关重要的，有效的跟踪、监控可以及时发现存在的问题，及时 改正和纠偏，如果只在考核周期结束时才来关注绩效，就错失了改进机会，造成的损失已无法 补救。(4)目标值设置不合理，压力未层层传递。目标值设置缺乏科学的依据。一般是依据上 一年的经营状况浮动一定比例设定目标值，且上浮的比例一致，没结合企业的实际情况，也没 对客观情况和市场环境进行分析，导致
8、有些经营单元的目标值过高，无论采取什么办法都无法 达成目标，挫伤了员工的积极性，这样设定目标值脱离实际，最终效果适得其反。企业将目标分解至下属经营单元，而有些单位并未按企业下达的目标进行分解，部门和员 工绩效指标脱节，甚至可能出现每个员工的考核结果都不错，但部力的任务没完成的情况。企 业的目标不进行逐级分解、层层落实，就无法实现既定的目标。为此，各单位应该用好绩效管 理这一工具，将企业经营战略和目标层层分解，层层传递压力，让每个员工肩上都有目标，实 现企业、部门和员工绩效目标的一致性和统一性。(5)部分管理者不重视，忽视结果运用C部分管理者不够重视，参与度不高，未能将绩 效管理融入日常管理过程
9、中，片面地认为绩效管理是人力资源部的事情，甚至觉得进行绩效管 理是给他们增加工作量。由于对绩效管理缺乏科学的认识，在绩效管理过程中，出于省事考 虑，员工的考核得分基本相同，或者出现轮流坐庄的现象，干多干少一个样，未达到“奖优罚 劣”的作用，导致绩效管理流于形式。考核结果仅仅作为薪酬调整的依据，与人力资源的其他模块脱节，更不用说服务于企业经 营战略和经营目标。三、改进措施(-)优化考核指标，科学合理设定目标值(1)考核指标基于企业经营战略和目标，由经营战略和目标通过层层分解而来。企业应 精简考核指标，基于SMART原则设计各个层级的关键绩效指标，加大关键指标的考核力度， 对其进行重点考核。同时在
10、指标设计时避免出现交叉、重叠的情况，各项指标具有合理性，做 到松弛有度、奖惩结合，才能有效激励员工。(2)对考评者进行培训，避免出现晕轮效应、偏紧或偏松倾向，减少考评者的主观性， 尽量做到定性指标的评分结果的统一，这样考评结果才有可比性。(3)目标值的设定要顺应外部环境的发展趋势，富有前瞻性和挑战性，同时要结合企业 的实际情况，过高或过低都不利于企业的发展，目标设置过高，不能完成，将会使员工丧失信 心，或者为了达到现在的目标而牺牲长远的利益，目标设定太低让员工完成工作毫无压力，无 挑战性，也不利于员工潜质的发掘和能力的提高，不利于企业和员工的发展C(-)建立有效衔接的绩效管理体系绩效管理体系中
11、的绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进是一个有机整体，只有将其 各个过程进行有效衔接，才能更有效的完成各项绩效指标，服务于企业经营战略和目标，任何 一个环节缺失都可能导致管理出现问题，均会影响目标的实现。为此，不仅要关注绩效计划的 制定、绩效考评的实施，还应进行持续的沟通和指导，强化绩效面谈，对阶段性目标的达成情 况进行分析，查找原因，制定对策和改进计划，促进企业和员工提升核心竞争力。(H)以企业战略为指导，强化过程控制认真分析面临的内外部环境，按照战略引导、目标一致的原则，确定年度生产经营目标及 工作重点，并逐级落实、分解目标，实现部门、员工的目标任务与企业战略的高度相关性。同 时，在关注
12、绩效结果的同时，强化过程管理控制，只有对绩效管理的各个环节进行全方位进行 监督和不断改进和完善，才能根据企业内外部环境的变化动态调整目标，以适应市场变化，满 足客户的需要，从而获取竞争优势，促使企业战略目标的达成。(四)营造绩效导向的企业文化，提升绩效管理意识企业要强化各级人员对绩效管理的认识，通过培训、宣讲等方式阐述绩效管理的重要性， 对中层干部开展非人力资源经理的人力资源管理培训，使其掌握相关的管理技巧，转变观念， 提升绩效管理意识。绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，也是所有管理人员不可推卸的责 任。只有全体人员共同参与绩效管理，营造良好的绩效管理氛围，建立以绩效为导向的企业文 化，企业的
13、绩效管理才能有效实施。(五)强化结果应用将绩效考核的结果作为人员调配、培训与开发、薪酬分配与调整、职位变动、评优评先等 的依据C只有严格兑现考核结果，强化正向激励，做到有奖有惩，奖罚分明，实现考核结果与 员工的待遇及个人发展的有机融合，才能激发员工的工作主观能动性，强化员工凝聚力，积极 促进企业、员工的共同发展进步。四、结语随着经济全球化的发展，市场环境和竞争的加剧，要在日益激烈的竞争环境中保持企业经 营效益并完成经营目标，就需要对生产要素特别是人力资源进行管理，而绩效管理在人力资源 管理中处于核心地位，充分识和了解现有绩效管理的不足，建立高效的绩效管理体系，才能 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能充分挖掘员工的潜力，提升核心竞争力，更好 的完成企业的经营战略目标，更有效的实现绩效管理的最终目的员工和企业发展的“双 赢”。作者简介：余君（1977.）,女，经济师，2002年毕业于贵州工业大学，现工作于重庆有 线电视网络股份有限公司，从事人力资源管理。
