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1、企业内部职能设计、分解与权限指引制度制度名称企业内部职能设计、分解与权限指引制度编号受控状态第1章总则第1条为了使员工掌握企业内部职能与权责情况，规范权限指引与层级分配，根据企业内部控制应用指引第1号一一组织架构及相关法律、法规，结合企业实际情况，特制定本制度。第2条本制度适用于规范企业内部职能设计、分解与权限指引的工作。第2章企业职能设计第3条职能设计的内容。1.职能分析。通过职能分析，能够总体了解本企业职能结构的性质和特点；确定本企业应该具备的非关键职能与关键职能；确定与本企业经营战略和核心业务流程相关的特殊职能；合理规划企业内部纵向各层次、横向各部门如何分工承担各职能。2.职能整理。通过
2、调查企业现有的管理业务活动和分工，识别职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体改进方案。第4条企业基本职能是围绕关键职能而设、起辅助作用的职能。非关键职能一般有人事、财务、审计、法务等。第5条企业关键职能。1.关键职能是对实现企业目标与任务起关键性作用的职能，如研究开发、市场营销、安全生产等方面常常被作为企业的关键职能。2.为保证对关键职能分析的正确性，要从以下三个方面考虑。(1)能较好体现企业宗旨的具有重要价值的活动有哪些。(2)为达到企业战略目标，哪些职能必须是全力以赴履行的。(3)哪些职能履行不佳时会对企业造成严重影响，使企业遭受巨大损失。解析：这三个问题是在提示：某项职能是否应
3、列为关键职能，不在于它需要多少人员和资金才能维持运转，决定性的依据是它在实现企业战略任务和目标的过程中具有的关键作用。第6条企业特殊职能。根据不同企业核心业务设立不同特殊职能，如以专业技术为长的企业，可以设立专家委员会职能。第7条职能机构划分。1.决策性职能机构。股东会、董事会、总经办、战略规划部、专家委员会等。2.执行性职能机构。市场营销部、销售管理部、技术开发部、生产计划部、投资部、运营部等。3.监督保证性职能机构。行政管理部、客户服务部、法律事务部、人力资源部、财务部、审计部、信息管理部、品质管理部等。第3章部门职能分解第8条在进行职能分解的过程中，必须遵循以下5项原则。1.以流程为中心
4、，必须有清晰的工作流程和业务流程。部门职能不是对组织架构的描述，而是对流程内业务的描述，即对事不对岗。2.分清职能的层级，不能相混淆。3.职能的描述能够概括部门岗位的说明书所描述的职责。4.应遵循标准化原则，统一模板，部门三级职能的描述要尽量明细并有要求标准。5.文字表达要有一定概括性，简单易懂，且应是一个动作，让管理者和刚入职的人员都能看明白。第9条职能分解的目标。1.列出职能清单。先将部门的全部作业归纳为由不同的管理岗位承担的工作项目，再将工作项目归纳为部门职能。凡是实现企业战略与部门发展所必需的职能，都要列出。同时，职能的分列应注重逻辑上的严谨，不能交错重复。2.明确各种职能之间的关系。
5、联系紧密的职能应置于同一个管理模块内；相互制约的职能不能由同一个管理模块承担，否则不利于监督控制。3.分清职能的层级。按职能在部门业务与管理活动中的重要性划分，可以分为一级职能、二级职能、三级职能。4.规定各种职能的对应岗位。对不同职能相对应的岗位做出详细规定，进行不相容设计。第10条职能分解步骤。1.企业在进行职能分解之前应先研究企业战略目标与组织结构,分析组织结构的特点，同时结合企业的中长期战略目标，对组织内各部门的职能范围进行初步界定。2.编制职能分解表设定好各部门职能，按照企业职能分解的层次，以表格的形式对各部门职能进行正式编制，以使各部门职能清晰，便于查看和使用。3.编制职能分解表后
6、，企业还应对各部门的职能分解表进行仔细核对，检查是否有重复或遗漏之处，以及是否具备独立性和操作性，确保职能分解的科学、合理。4.逐层审批、修订编制完成的职能分解表，相关人员要上报公司决策层，进行逐层审批，最终由企业的最高管理者审批确定。若在此过程中发现职能分解表中存在问题，还可及时进行修订。第4章权限指引第11条权限分配原则。1.权不独占原则。严禁所授权限由一人独占，避免权限过大。2.按需授权原则。根据实际需要进行授权，避免所授权限闲置、无用、滥用。3.权责对应原则。授权者授权时，要注意所授权限与被授权者的所负责任要一致。4.权不利己原则。授权者或权利所有者不可利用职权为自己谋福利，假公济私。
7、5.授权有限原则。授权者授权时，不可将重大职权或自身不具备授权资格的职权授予下级。第12条权限说明。1.业务活动。权限指引的业务活动依据企业内部控制应用指引中强调的各大类下的重要业务。2.权限审批。权限指引中的权限为该项业务的审核权、审议权、审定权和审批权。职能部门负责人、分管领导、总经理、总经办、董事长、董事会、股东大会拥有对提案部门的提案中所述事项的审核权、审议权、审定权和审批权。3.职能部门负责人权限。职能部门负责人享有对其负责的下属部门提出的提案的大量审核权和少量审批权，职能部门负责人负责对提案作初步研究(审核)，确定有必要提请上级部门审批后，审批通过该提案。职能部门负责人的具体权限包
8、含但不仅限于以下。(1)财务部负责人审批公司银行账户的开户、变更、撤销工作，审批财务评估报告的备案。(2)财务部负责人审核年度财务预算、月度预算、年度预算指标批复、月度预算指标批复、预算外事项、年度预算调整等业务。(3)采购部负责人可审批系统内供应商网络资格审查和系统外/境外供应商网络准入业务。(4)国际业务部负责人可审核项目年度工作计划、公司主要负责人及班子副职出国事项、公司中层及一般人员出国事项。(5)技术部负责人可审核年度技术开发项目计划的内容。(6)质量安全部负责人可审核安保基金年度收支计划、自然灾害及事故损失赔偿、自然灾害及事故损失赔偿。(7)在中标项目合同签约前评审的业务中，市场部
9、负责人可审核合同额不低于5亿元的总承包项目、合同额不低于3000万元的设计项目、合同额不低于2亿元的施工项目、融资担保类工程项目。(8)人力资源部负责人可审核以下业务。人力资源需求规划和人力资源需求规划分解方案。增补用工计划和增补用工计划分解方案。年度用工总量计划和年度用工总量分解计划。公司激励性年金方案。公司的年金及补充医疗实施方案。4.分管领导权限。分管领导可在总经办会议上参与对总经办提出的部分提案的审批。分管领导对下属职能部门提出的提案审核，审核不通过则打回提案，审核通过后根据相关制度所载程序,报上级请求召开会议。分管领导的具体权限包含但不仅限于以下。(1)分管财务的领导可审批以下业务。
10、转让标的账面净资产不高于200万元的经济行为。单笔计提坏账减值准备不高于500万元的个别认定事项。单笔金额不高于400万美元的境外投标保函。单笔金额不高于1000万美元的除境外投标保函以外的其他境外保函。(2)分管人力的领导可审核人力资源需求规划、公司年度用工总量计划、公司增补用工需求计划、公司年度毕业生引进计划。(3)分管人力的领导可审批人力资源需求规划分解方案、公司年度用工总量分解计划、公司增补用工计划分解方案、公司年度毕业生引进分解方案。5总经理权限。总经理对上报董事会的财务决算报告和盈利预测报告有审批权，有对公司年度总的质量、生产、经营、方针目标的审批权，有权决定公司内部组织结构的设置
11、，并对基本管理制度的制定有审批权。总经理具体权限包含但不仅限于以下。(1)总经理可审核以下业务。年度生产经营目标任务、工作计划。公司总部境外分支机构设置，子公司境外分支机构设置。公司总部单项或单笔净值不高于200万元。单项或单笔核销不低于50万元；公司总部单项或单笔核销不高于50万元。（2）总经理可审批以下业务。单项或单笔资产计提减值准备不高于500万元。公司总部单笔计提坏账减值准备不高于500万元。转让标的账面净资产2000万元（含）至1亿元。200万元（含）至IOoo万元的费用性预算外支出。资本运作项目初步计划。6总经办权限。总经办的权限多表现为对具体业务的审议权和审定权，总经办具体权限包
12、含但不限于以下。（1）总经办审议公司年度生产经营目标任务、工作计划、投资计划、决算方案，审议对外担保事项，审议利润分配和弥补亏损方案，审议单笔不低于100万元的对外捐赠业务。（2）总经办可审定单笔不高于IoO万元的对外捐赠，资本运作项目初步方案。（3）总经办的绩效考核领导小组可审定以下业务。子（分）公司考核目标建议值及考核方案，子（分）公司年度绩效考核结果。公司总部部门考核方案和年度考核结果。7.董事长具体权限包含但不仅限于以下。（1）在年度投资计划调整业务中（调增规模占年初董事会审定规模比例）可审批8%（含）至15%的计划调整业务。（2）审批关联交易价格调整年度影响金额不低于5亿元的业务。(
13、3)审批公司利润分配和弥补亏损方案。(4)授权总经理审批董事会办公室的临时性报告披露。(5)审批财务部的预算调整方案。(6)审批金额不低于5000万元的资本性预算外支出。(7)审批金额不低于100O万元的费用性预算外支出。(8)审批短期综合授信额度协议，授信额度内单笔金额不低于5亿元的短期贷款合同。(9)审批财务部提交的长期投资处置损失核销业务中单项或单笔核销不低于1亿元的业务。8.董事会具体权限包含但不仅限于以下。(1)审议年度投资计划、年度财务报表、年度决算方案并报股东大会批准。(2)审议公司利润分配和弥补亏损方案并报股东大会批准。(3)批准经薪酬委员会审议的公司薪酬体系方案。(4)批准审
14、计委员会审定后的风险管理及内控审计评价报告。(5)批准公司财务部重大会计政策制定与变更，重大会计事项的核算业务。(6)批准公司财务部半年度报表。9.股东大会具体权限包含但不仅限于以下。(1)批准年度投资计划，批准年度投资计划调整(调增规模占年初董事会审定规模20%及以上的计划调整业务)。(2)批准财务部的年度报表、年度财务预算、年度筹资计划和年度决算方案。(3)批准公司利润分配和弥补亏损方案。(4)批准重大合同订立(以公司名义订立的投资类、融资类、担保类、知识产权类、不动产类合同以及其他可能对公司的资产、负债、权益和经营成果产生重大影响的合同)。(5)批准当年长期融资计划，计划内单笔金额不低于
15、公司净资产25%的长期贷款合同。(6)批准财务部和董事会办公室联合制订的股票、债券发行计划、改变募集资金用途计划。第13条权限指引一般以表格的形式描述，由横向、纵向两个指标体系构成。第14条权限指引表设计。1.权限指引表的目的是落实分级授权机制和重大事项集体决策机制，其主要由横向、纵向两个指标体系构成，权限项目按照业务流程和控制点编号的顺序依次单列而成，一一对应。2.横向指标体系主要由权限级别、业务执行部门、业务会签部门或复核岗位、权限设定依据组成。3.纵向指标体系主要由业务流程编号与设置权限的各类型业务组成，每个业务类型与业务流程编号一一对应。4.权限指引表的设计采用顶层设计、基层设计、上下结合的原则设计，设计程序如下。(1)制度归口管理部门根据公司实际情况，科学设计权限指引表单，涵盖流程名称、业务活动、提案部门、权限审批等板块。(2)由各部门负责人统计部门现有业务流程，按照要求填写。(3)制度归口管理部门汇总各部门权限指引表，对照相关法律法规及规章制度、部门职责、岗位说明书等，评估现有流程是否存在不合规、不合理的情况。第15条权限指引表初审由制度归口管理部审核，复审由总经办审核，终审由董事会和股东大会联
