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1、咨询公司创始人教你如何偷师作为一个偷师过4、5家咨询公司，同时又给四十多家企业做过咨询的咨询公司创始人,我相信我有这个经验和实力回答你这个问题。一、知己知彼知道学什么好不容易有一家咨询公司的老师入驻到企业后,我们HR都有想法想要跟着后面学习，这是人之常情，毕竟有这样比较难得的机会，但有几个方面一定要弄清楚,否则会出现事倍功半的情况。L先想好自己要学什么这是你要搞清楚的第T棒情。因为我们很多小伙伴其实并没有参与到咨询公司的对接与谈判中，对于咨询公司的主体模块到底是什么并不了解，只是看到咨询公司入驻了，开了启动会，然后开始调查和面谈了,然后撤离了，过段时间又来了。然后到底给企业做哪些咨询并不清楚，
2、所以，一定要搞清楚这个事情。举个例子，我们在口罩期间，某个大型集团企业做咨询，旗下有三十多家分子公司，这个集团从战略、业务、人力、供应链四大板块做咨询，其中战略包给国内外都著名的咨询公司,其他板块算是承接落地的咨询,我负责的是人力板块。其中总部有个HR主管想从头跟到尾，从开始就开始介入到战略咨询，结果被打击了。因为战略咨询是需要大量的宏观分析、行业分析和数据报告,从浩瀚如海的材料中得出某个结论，这哪是一个HR主管能够吃透的。后来问我的时候,我就问他,你想学什么,你目前的水平够不够的看这么高（我当时说的比较委婉），后来他算是明白了，老老实实的跟人力将几个模块跟了一遍，当然，战略部分我也给他做了转
3、化，将理解的逻辑手把手教给他。2、了解咨询公司的态度:了解咨询公司的实力，这一点比较微妙。这牵扯到咨询公司跟你们做对接时的谈判内容与服务方式。一般咨询公司在报价时，都会有个心理价位，然后在这个基础上，给到企业一个报价，这个报价是包含了咨询公司的利润的。如果企业比较大气，适当还价甚至还有二期、三期，那咨询公司一般都会来者不拒，你们想学什么,我都教,起码我是这样的。甚至我还会给你们教更多，原因很简单,你们是金主,服务好。如果给的价格企业压了又压，最后导致该项目无利可图，属于食之无味，弃之可惜。那咨询公司一般不会多事,原因很简单，咨询公司要的是在规定的时间内进行产品的交付,一旦有个风吹草动,咨询公司
4、就会亏损。比如原本应该三个月结束的项目，有了一定变化，变成了三个半月，这半个月的成本,咨询公司就要承担。甚至很多甲方企业连中期款都要拖欠遇到这种情况,咨询公司更不会尽心尽责了。3、考虑咨询公司的实力：咨询公司一般由三类人组成，一类是项目经理、项目咨询师和咨询助理。你们一定要识别清楚。至于项目总监属于神龙不见其首尾的，根本看不到人。如果项目小，也有项目经理与咨询师T本化的。所以，你想学，教你一个最简单的识别方法，看年龄。如果一个人年龄在三十岁左右和一个年龄在四十岁左右，不用想你都应该知道跟谁了吧？当然也有咨询企业分模块的比如A模块、B模块,那就要依据实际情况。4、考虑咨询公司的入驻模式：有些咨询
5、公司入驻是属于长期入驻，比如我做了好几个项目，都是一入驻就是两三个月，这种情况，可以长期和HR打交道,教授的时候也比较容易,效果也上匕较好。还有一种是间歇性入驻，比如入驻一个星期就撤了,回去写文件，过一段时间再来。这种方法想要系统性的跟学，其实是很难很难的。因为你不知道他们文件形成的逻辑和过程。即使有后期的培训，属于一听就懂，一放就忘，-做就错。这就是为何我公司在做咨询时，属于重度参与的原因。不仅要交付,还要培养，还要协助推行，这样才能达到效果。二、跟着咨询公司怎么学习以上的都知晓之后,发现各方面条件都OK,剩下的就好办了,就是怎么跟咨询公司学习问题。这个其实一句话就解决了：用不着偷学，直接跟
6、咨询公司去说就行。（注：这一句话不代表所有咨询公司，只代表我及我合作的咨询公司）但有几个关键点要注意：L学习的方法：很多HR有机会跟着咨询公司后面学习的,结果发现没学到个啥东东出来,这个其实很就是学习的方法错了。我问在座的HR一句话:咨询公司在旁边讲解，你们在旁边听,然后听完了，发现听懂了，学到了，感觉学会了。好了，这种方法和你们听课有什么区别？你们自习琢磨琢磨是不是这么回事？你们看我的所有讲课的内容，从来不藏着掖着，你们所听即我所做。但听是一回事，跟着后面做,又是另一回事。所以，你们真的想要学到内容,一定要深度参与进来，什么叫深度参与,我举个例子给你们听：2021年,我在给一家企业做咨询，他
7、们的经理想跟着我后面学咨询,我说没问题，但我有条件，我要写的东西，你要写一部分，不会写我可以教你，可以一起探讨和修改。他说没问题。然后在任职资格的能力项，一共18个，他写了1/3,一共6个。当然，我有给他修改；薪酬管理中的宽带薪酬，其中的人员测算、测算报告,是他按照我的思路写的；战略报告是我写的框架，他填写的内容马上2024年了吧,发文的时候，应该是人力副总第二天了吧。2、学习的内容第二个就是学习的内容,其实学习的内容很简单,你们掌握三个点:关键点、核心点和落实点(1)核心点：原本想先写关键点，后来发现，核心点应该在前面。核心点其实就是所谓的逻辑闭环，比如PDCA就是一个闭环逻辑。举个例子，比
8、如年终奖,为什么是这么发，为什么是这个规定,为什么绩效的公式是这样的。这就是核心，至于文字的表达，那都不叫事，你掌握了逻辑，你分分钟能写出七八样的变种出来。(2)关键点：关键点是很重要的，关键点你们可以理解为各种工具的使用，我跟你们举个例子，比如说企业各部门的KPI指标，到底是怎么出来的,通过什么样的工具分解出来的？平衡记分卡，分解矩阵,德尔菲讨论，战略决策树？你一定要将这个动手干一遍。这个搞清楚了，你换一家企业，你也能做出来，我问你，你跟咨询师有多大区别？(3)落实点：其实,一般的HR都有一个通病，叫：重方案,轻落实。其实咨询公司也有类似的毛病,方案制定比较简单，而落实比较麻烦。因为这里面牵
9、扯到人性、利益等各方面的博弈。所以,这个人力在推行时，一定要跟咨询公司探讨里面可能出现的问题点，比如我陈老师在做咨询的时候，绩效中一定会有个绩效顶层设计及实施报告这样的文件，类似于锦囊妙计，就是告诉对方，在落实时可能会出现什么样的问题，建议解决方案是什么。3、学习的节奏第三个点，就是学习的节奏。在跟学的时候，到底是全程跟着还是说偶尔去一趟，这个频率要多久？因为HR本身还有本职工作，所以，这个问题，并没有一个统一性的做法。你不妨可以从定期性与不定期性两个角度来看：(1)定期性：比如固定一个时间点。一般来说，咨询公司一周都会开一次项目会议，开此次会议，你可以询问咨询公司的态度(因为有时候咨询公司会
10、有多个项目同时开展)，该次会议有哪些工作做了，做到了什么程度。其中有你参与的部分，你可以参与发言，比如给你修改，讨论中,你获得了什么。也有些咨询公司没有会议，就只是一张进度表。这两种我陈老师都经历过。(2)不定期性：不定期性就难说了，比如某个文件完毕了，你可以参与讨论，某个事项你们领导又有新的想法了，一起参与修改等等，都是比较好的学习机会。因为一般来说,企业的咨询项目想要完工,离不开对接部门的全力配合，所以，对于这种讨论，对方咨询公司也会很乐意。4、学习的心态最后就是心态的问题，其实咨询公司的老师，你们本着尊重就好了，不用过度仰视，他我们只是在某些方面比你们经历多，相对优秀而已。比如我最近一家
11、做的咨询，那家的分管人力副总的细节关注能力，将我打的体无完肤，他连某个标点错误都给我指出来(那可是经过公司三遍检查后的)三、总结看了一下，三千多字，其实也没啥总结的，该说的都说完了，顺带讲一下我当年的偷师：第一次：2006年,那时候公司副总介绍，花了20万（那可是2006年的20万）请了咨询公司来给我们做项目，当时我全程参与，吐槽：做的啥玩意，咨询师年龄都没我大,各种问题都还来问我,还落实不了。比如岗位说明书，明显货不对版，这玩意都没我写的规范。结果我们老板气的没给尾款,闹了很长时间。第二次:2008年,那次是真的看到大公司风范。请了很著名的咨询公司，我跟着后面学的战略，大家看到我高阶职业经理
12、人的战略课程，就是当年全程跟来的（备注：接触到这个层级的就知道我这个玩意的用处了）。五十岁的项目经理，一口流利的中英夹带语让我很头疼，但确实很多工具、分析，大开眼界。喜欢咨询就是在那个时候。第三次：2013年,老板找的,请了一个较小的咨询公司，做业务方面的咨询，从战略-业务，组织和人力直接我负责的，对方的创始人负责是项目总监,我的方案评价是，不输他们做的东西，当时窃喜，但怀疑有恭维嫌疑。第四次：2017年，公司请了一个咨询公司，做的比较大，涵盖范围广，这个项目对接人不是我,我只是负责人力对接那一部分聊了一下水平一般般,懒得评价，扔给下面经理去学习去了。中途还有个插曲,2015年的时候,我新到一家公司,据说公司花了近百万做了一个战略咨询,就一个报告,后面，没了，没了要落地怎么办？从战略澄清到分步走策略，是我写的。对，我！写！的！后来我才知道,因为公司没给尾款，对方没给后面的文件（我怀疑是没做），无力吐槽。后来我开创咨询公司后，业务一直都在做，还是我亲自负责，然后多少也理解当年咨询公司的那些做法，总之，不要怕，直接跟咨询公司说就行。
