“HR三支柱模型”为谁创造价值?(杨少杰).docx

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1、进化:组织形态管理组织结构演变:解码组织变革逻辑ill织结构演变2f8i人力S源告理演变杨少杰:“HR三支柱模型”为谁创造价值?人力资源管理演变:揭示组织发展与变革堪本规律谁才是“HR三支柱模型”的客户?是为了明确“HR三支柱模型”为谁创造价值。专业管理阶段的人力资源管理是一种产品管理方式,客户是谁并不明显,因为谁采购、谁接受,谁就是客户,由于并不清楚谁是人力资源管理的真正客户,所以才导致人力资源管理功能在转型阶段不断弱化,甚至出现了产能过剩的情况,表现为客户不需要、没需求,但依然必须接受这些产品,可想而知人力资源管理提供这些产品的结果是什么。明确客户是谁才能知道“HR三支柱模型”的功能以及如

2、何发挥价值。客户是一个相对独立的功能单元,这种功能单元必须满足一个基本条件,能够完成一个完整的业务活动,只有完整的业务活动才能够实现一个价值创造活动过程,这种功能单元通常覆盖了一个业务流程,能够相对独立运行,因此“HR三支柱模型”并不是针对于所有的功能单元,把这种功能单元称之为价值中心,不仅仅是在转型阶段,即便演变到了战略管理阶段,人力资源管理的客户也是这些价值中心。只有相对独立的价值单元才会产生系统性的人力资源管理需求,那些不能够独立运行的功能单位,其实并不需要三支柱,只需要一支柱就行了,即SSC即可,“HR三支柱模型”是为相对独立的功能单元提供专业解决方案。理解这一点需要掌握客户价值形态特

3、征,在客户价值形态中,分工与协作消失,取而代之的集成化与系统化的业务流程,这些业务流程由不同类型的团队承载,一个业务流程就是一个相对独立的价值单元。不同于“金字塔”的精英价值形态,客户价值形态是一种分权组织形态,其经营模式是不断推动价值单元发展,从而使自身发展壮大起来,那些生态型企业就是典型表现。这些价值单元在转型阶段就会陆续形成,到了客户价值形态时,企业内部则完全由各种类型的价值单元构成,即便是人力资源管理也是以这样的价值单元形式出现。在转型阶段,企业内部经过流程再造之后,业务线条上率先形成这种价值单元,通常是以事业部或项目部的形式出现,而“HR三支柱模型”也会先为这样的业务单位提供支持,这也是为何我们今天经常看到“HR三支柱模型”服务于事业部等的原因,这些业务单元都是能够相对独立运行,其实是可以服务于所有的价值单元。业务单元的独立性越强,“HR三支柱模型”创造的价值越明显、越容易衡量,也就是说“HR三支柱模型”服务于一个相对独立的业务链条,而不是链条上的某个功能环节,至于无法独立运行的功能环节,其人力资源管理需求则由业务链条内部或借助SSC解决。

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