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1、公司生产型资本性支出项目管理办法第一章总则第一条为加强和规范XX集团公司生产型资本性支出项目的管理，充分发挥资金效益，促进技术进步，保证设备的安全、稳定、经济运行，依据国家有关政策和法规，特制定本办法。第二条本办法适用于集团公司各企业。第三条本办法所指生产型资本性支出项目是指费用不能进入当期生产成本，且形成固定资产的项目。主要指利用国内外成熟的和先进实用的新技术、新工艺、新设备、新材料，对现有设备和设施（含生产性、辅助生产性、环保及生活福利等方面的设备和设施）进行更新及技术改造等的生产型资本型支出项目（不包括新建、扩建工程及机组的大代小项目等）。第四条资本性支出管理责职划分界定：1 .集团公司
2、安全生产部负责生产性设备技术改造及零购项目的审核和批复;2 .集团公司科技环保部负责环保性技术改造、计算机及信息网络系统项目的审核和批复；3 .集团公司财务产权部负责对项目资金来源及支出安排进行总体平衡，纳入集团公司年度资本性预算方案；4 .集团公司计划发展部负责将生产型资本性支出项目及费用纳入年度综合计划，经集团公司计划投资管理委员会审议报总经理办公会审批后下达执行。第五条资本性支出应遵循的原则：1 .资本性支出项目的制定应以发、供电设备安全生产为基础，以经济效益为中心，以节能降耗、环境保护为重点，以国家产业政策和集团公司有关规定为依据，有重点、有步骤地进行：2 .资本性支出资金应重点使用，
3、并进行全面细致地投资分析和经济效益评估，充分发挥资金的使用效益；3 .加强工程管理，努力缩短工期，保证质量，降低造价；在注重本企业技术经济效益的同时，必须注重社会综合效益，满足环境保护的要求；4 .对重点项目要实行项目负责人制、合同管理制、招投标制、工程监理制等。第二章分工第六条集团公司生产型资本性支出项目管理采取集团公司各企业分级管理的方式。第七条集团公司有关部门是生产型资本性项目归口管理部门（各分支机构协助集团公司各主管部门做好相关工作），主要履行下列职责：1.根据国家有关政策及集团公司的发展规划，组织制定技术改造发展战略、发展规划和重点任务；5 .代表集团公司对生产型资本性支出项目实施全
4、过程管理；6 .组织编制年度项目计划，审查、协调计划编制中的有关问题；7 .组织生产型资本性支出项目（含费用）的立项、审定和下达，监督、检查和定期分析项目的执行情况，协调处理执行过程中出现的有关问题；8 .监督或组织生产型资本性支出项目的验收。第八条集团公司各企业负责对本企业生产型资本性支出项目工作的全过程管理，主要履行下列职责：1 .根据集团公司对生产型资本性支出项目的管理要求，制定本企业的资本性支出工作的管理细则；2 .制定生产型资本性支出三年滚动规划和年度项目计划、项目建议书并及时上报；3 .按照集团公司下达的生产型资本性支出项目计划，具体落实项目论证等前期工作，制定并落实项目施工技术、
5、组织措施，按项目确定的内容和目标，全面完成预定的各项任务；4 .负责制定生产型资本性项目的计划、费用使用和具体实施的管理工作；5 .及时报告项目进展情况和执行中出现的重大问题；6 .编报生产型资本性支出项目年度执行情况总结，整理项目验收全部文件资料并进行档案归档。第三章资金来源及管理第九条生产型资本性支出项目的资金来源：1 .按规定比例提取的固定资产年折旧资金；2 .按规定用于技术改造的环保专项返还费和保险赔偿金；3 .其他费用（如国家专项拨款、融资等）。第十条集团公司内部核算企业生产型资本性支出项目资金由集团公司统一管理、统筹使用。为便于企业自行安排投资额较小的技术改造项目及小额零星购置，各
6、企业按年度固定资产折旧资金总额的10%左右自留，其余部分全部上交集团公司，集团公司在下达年度计划时依据具体情况进行适当调整。集团公司控股企业年度资本性支出项目及费用应在集团公司审核后，方可报送董事会批准。第十一条各企业应严格按批准的项目和资金（含自留资金）专款专用。自留资金必须纳入企业年度资本性支出预算管理中统筹安排，用于投资额在20万元以下的技改项目、技术改造项目的前期工作及单项费用5万元以下的零购项目，其中直接用于生产性设备改造的费用不得小于80%,不得用此资金购买小汽车等消费性物资。第十二条对需跨年度实施的资本性支出项目，其费用应统一预算，分年度下达。第四章项目的申报与审批第十三条集团公
7、司对生产型资本性支出项目实行年度计划和三年重点项目滚动规划的管理。各企业应在每年9月1日前完成生产型资本性支出项目年度计划和三年滚动规划的制定工作，并报送各分支机构审核，各分支机构应于9月10日前完成初审工作，按归口管理的原则分报集团公司各主管部门审批。申报项目时，不得将一个独立项目分解，也不得将没有联系的若干独立项目合并为一个项目。第十四条生产型资本性支出项目计划的编报和审批：1 .各企业对于自留资本性支出资金，其项目自定，项目计划及建议书（见附件一）经企业主管领导批准后报集团公司主管部门备案。2 .单项费用在20万元100万元之间的一般技术改造项目和小型基建项目,项目计划及建议书（见附件一
8、）需报集团公司主管部门批准后方可实施。3 .单项费用在100万元500万元之间的重点资本性支出项目，应单独提交立项申请，内容至少包括：项目名称和概况、可行性分析报告、初步设计方案、工程概算、技术经济效果分析、项目实施计划等，立项申请经集团公司项目主管部门组织相关部门会审并提出意见，报集团公司主管领导批准后方可组织实施。4 .单项费用在500万元100O万元之间的重大资本性支出项目，应单独提交立项报告，内容至少包括：项目名称和概况、可行性研究报告、初步设计相关文件、工程概算、技术经济效果分析、项目实施计划等，立项报告经集团公司项目主管部门组织相关部门会审并提出意见，报集团公司计划投资委员会批准后
9、下发实施。5 .单项费用IoOO万元以上的资本性支出项目（即限上技改项目），由项目单位提出立项申请报集团公司相关管理部门，经集团公司总经理办公会批准后，由项目单位开展可行性研究并编制可行性研究报告报集团公司相关部门审批。对需国家综合部门审批的，按建设程序报批；不需国家综合经济部门审批的，由集团公司项目主管部门组织相关部门会审并提出意见，报集团公司计划投资委员会批准后下发实施。第十五条当年实施的一般和重点资本性支出项目应提前半年报出；重大资本性支出项目应提前一年半报出，且原则上应是三年滚动规划中所列项目。第十六条三年滚动规划包括重点和重大生产型资本性支出项目。三年滚动规划每年应进行修订，随年度计
10、划一并上报，经集团公司批准列入规划的项目方可开展前期工作。第十七条已列入年度计划的项目一经批准，不得随意变更。在执行过程中因情况发生变化确需调整时，必须经原批准部门审查批准。跨年度实施的项目，其费用相应分年度下达。第十八条遇特殊情况需增加项目时，应按规定提出专项申请，按规定程序报批，经集团公司批准列入年度计划后方可组织实施。第五章项目的实施管理第十九条各企业应严格实行项目开工、竣工报告制度，重点和重大项目开工报告应经集团公司批准。对一般项目开工、竣工报告应同时报集团公司项目主管部门和各分支机构备案；对经批准的项目，应迅速组织实施，落实专人管理；同时应加强过程控制，严把安全、质量关。第二十条严格
11、控制外包工程，对一般和重点技术改造工程原则上不外包。凡外包工程项目，均应按项目的建设规模、工期、工程质量等要求按有关规定进行招议标，择优选择建设单位。第二十一条各企业必须严格按批准的概算控制项目投资。应加强预算管理、努力降低造价，如因不可预见原因造成项目方案变更并可能超预算的，必须书面报集团公司审批。第二十二条各企业应在资本性支出项目竣工后一个月内,组织进行项目验收工作，并编写竣工报告。重点及以上项目的竣工报告应报集团公司项目主管部门和各分支机构。对重大资本性支出项目，一年内应进行项目后评估工作，内容包括：项目运营情况、技术评价、投资分析及效益分析等，并编写项目评估报告报集团公司项目主管部门。
12、第二十三条各企业应及时做好各项帐务、物资、债权、债务的清理结算，做到工完账清，并及时按投资估价增加固定资产，以及时提取折旧。第二十四条集团公司各项目主管部门应对生产型资本性支出项目进行经常性的检查和督促，必要时应直接参与或组织项目的验收工作。第六章附则第二十五条各企业应根据本办法制定资本性支出项目管理细则，加强项目立项、实施、竣工验收等的全过程管理，建立健全相关台帐，及时将有关技术资料整理归档，以确保资金使用效果，方便相关技术的推广运用。第二十六条对于年度项目的实施情况，各单位应于次年1月底前，编写资本性支出项目工作总结，内容包括：项目完成进度、质量、资金使用情况及效果等，报集团公司项目主管部门。第二十七条根据具体情况,集团公司将有选择地对某些项目进行抽查或组织专家进行评估。第二十八条凡是由于可行性研究报告失实、工程质量不好造成项目效益不良或因管理不力造成项目拖延、严重超概算的，集团公司将追究有关人员的责任。第二十九条本办法解释权归XX集团公司安全生产部。第三十条本办法自发布之日起执行。
