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1、悍山说：航材故事会系列之一“艰难的GTA谈判”早就想就这个话题写一些回忆，因为与这个话题相关的有趣的事情很多，而且有一些事情直接反映大公司运作的弊病，甚至有一些可以折射到某些中美关系的话题。但一直顾虑内容过于真实，怕一不留神就误伤到友军，一直未敢动笔。后来有不少读者说他们从航材故事会里多少学到一些技巧，应用到工作上还挺有帮助，于是我也就下决心写下这篇，尽量将涉及的具体公司和人弱化，只把想说的表达出来。日常航材业务中，钱来货去，忙得不亦乐乎，坐下来谈判的机会其实不多。最重要也是最难的，恐怕就是航材买卖双方的GTA(GeneralTermsAgreement)又叫采购总协议的谈判了。所谓总协议，无
2、非就是将买卖双方在航材交易中的可能发生的问题及双方认可的处理方法落成文字。一般涉及产品，价格，交货，税务，保险，付款，保修，索赔，争议，仲裁等等具体内容。上个世纪八十年代初,Aviall与中航材签署编号0001的GTA时，协议也就三页纸(这个协议是可以进博物馆的)。而目前各个航空公司及MRo拿出的版本已经是一本书一样厚了。当然，随着时间不断壮大的并不只是这些协议，我们的航司已经都是世界级的了。航材业务因其特殊性，买卖双方的选择性都不大，往往是先开始业务，然后才落实具体商业条款。但有一个阶段，“依法依规”是买方的红线，所以一些航司要求卖方必须和他们先签订GTA,才能开始业务。而且为这个要求划了时
3、间红线，一旦超过这个时间还未完成GTA签署，无论你的业务是什么，都必须停止。这样的说法如果是作为催促签署GTA的手段，就无可厚非，但如果真的停止业务，这本身就是罔顾事实的做法。因为，航司虽然要依法依规经营，但飞机并不是靠GTA保障，而是要有真正的航材才行。贸然停止航材业务，那样飞机真的会停飞的。作为业务桥梁的销售们，此时当然要努力促成GTA尽快完成谈判，尽快签署，才能避免双方受到损失。以前在Aviall时，就这种问题我一般总会冲在前面，主动和客户沟通，提各种文字修改意见，尽力弥合双方的分歧。但当我们并入到世界一流的大企业中时，这样的文本法律问题，并不由业务部门牵头解决，而是法务部门。有意思的是
4、，原本我们以为各航司该会是业务部门出面的谈判，也是由他们的法务部门主导的。于是，就出现过双方都是法务部门的人坐下来沟通，但谈判却无法进行下去的尴尬场面。更有甚者，在某次谈判开始之前，有位参与谈判的律师私下问我，“那个交货条款里的EXW缩写，究竟啥意思啊？发生在我们和客户那一侧的笑话都是不计其数，所以客户那边的法务往往会给个简单的结论“不要对我们的条款做任何修改”。当双方都意识到法务部门的律师们并不能真正推动GTA的谈判时，才把航材的人请回到谈判队伍中，但大部分时间也只是做咨询，并不能主导谈判进程。于是又非常频繁地出现如下的场景：我方：抱歉，我们不能接受你们关于航材保修48个月的条款。对方：为什
5、么呢？我方：因为不是所有航材都能保修48个月。对方：可这条款我们时从波音的PSAA上抄下来的。我方：可我们卖的航材并不一定归PSAA管辖.（沉默）对方：那你们认为这个条款应该怎么改？我方：删了，重新写。对方：不可以重写我们的条款!（一直沉默）就是这样，明白航材的人与只明白法律文本的人，完全对不上茬口，“秀才遇见兵，有理说不清”！类似于保修这样的条款还有包括交货期，价格固定周期等等。要一边解释航材交易的实际情况，一边慢慢修改条款中的用词和句子。更好玩的是，在某一个航司的GTA版本中，我们发现了一个“神秘条款”，就是几位美国的律师也不理解那几个英文词组合在一起是啥意思。当我们问到对方律师时，答复是
6、，我们也不知道是啥意思，但这个是80年代老版本GTA中留下的。我们建议说，既然双方律师都不知道那是什么意思，删除吧。对方仍答复：不可以！这样，谈判的速度就像蜗牛在爬，一轮不行，两轮不行渐渐的，几个月过去了，仍然没有突破。眼看着时间就过了客户规定的红线，结果客户真的把我们这个号称世界第一大航材分销商的业务给停了。作为销售，没有业务我们就是失职啊！可我们既要保全自己的营业额，又不能闭着眼睛去签GTAo于是我试图要求客户再做宽限。我强调，没有营业额，我们当销售的自己受损失，没业务就没奖金。但如果你们没有零件，飞机真的飞不起来的。即便如此，我们的客户仍不给我们任何宽限。这段时间，我们的营业额瞬间跌倒零
7、，而客户为了零件又不得不从主机厂买高价的，或者通过别的渠道加价购买。双方的损失都是巨大的。可以说，这样的结果绝对是双输。我们的客户不是不知道这样的结果他们的损失更大，而是无人愿意承担谈判让步（无论那条款是否合理）的责任，即使这样一个“责任”其实并不真实存在。换句话说，把不合理的条款变成合理的，与无原则地让步自己的核心利益是有本质区别的。主动改变不合理的状态是积极的态度，而以维护公司利益为名的“什么都不修改”其实就是不作为的表现。而我们对形势也有基本判断，就是说破大天去，航材在我们手上！我们判断客户早晚会转变他们的想法从实际出发的。但是着急的心情于事无补，谈判的主动权并不在我们手中。此时我们只有
8、靠耐心了。而如果某一种风格或者气氛已经在一个公司里形成了，一时间很难改变的话，突破就只能从换人开始。没有业务看似把卖方的利益缩小了，实则买方没有航材，保障无从谈起，损失比单纯的业务金额不知大多少倍。大约过了一年，终于，客户那边换人了！有人愿意解决问题，问题就没那么困难了！无非是可以让步就让步，不合理的条款可以删除或者重写，涉及重大利益点的条款诸如“仲裁”，不能说服对方就折中。停滞的谈判得以快速前进。大约只用了两轮，我们就完成各项条款可以签字了。作为卖方，我们其实不能过多地批评买方，毕竟GTA是双方都需要妥协的事情。但作为案例来分析下谈判的过程，我觉得会对后人是有益的。首先，在各自核心利益清晰的
9、前提下（例如，在这个案例里，买方和卖方都力图在商业条款上对自己更为有利。比如，更长的保修期，或者更快的付款周期等等），谁对形势有比较大的误判，往往是吃亏比较多的那一方。就这个案例而言，利用自身的采购规模作为谈判筹码，其实是误判了形势。因为航材的有无直接影响飞行，而商业条款大多只在贸易纠纷时才用得上。这样的博弈，卖方被逼在商业条款上让步，但买方是以自身保障陷入困境为代价的。所以买方越坚持就损失越大。而这样的策略大多出现在一些规模较大的航司，规模小的航司则非常灵活，即使条款谈不拢，也绝不让谈判影响航材业务。换句话说，规模大的航司有时错误估计了形势，以为采购规模和高压态势会得到谈判桌上的利益，但实际
10、是把自己逼到了墙角。航材采购总协议GTA,是在飞机，发动机，APU,起落架等大部件选定的情况下的协议，已经是相对末端了。如果希望靠谈判争取更多利益，应该在大部件的选定时做。在买零件时已经不太能挤出更多油水了。认清了这一条，就知道在GTA谈判时没有太多选项，应该以速战速决，尽量避免错误为原则。一个GTA谈一年，实在是浪费双方的时间。合法依归，这是目标而不是形式。如果不能从实际出发实事求是，甚至以大压小，最终会导致即使GTA签署也未必能执行（比如有卖家就签署了零件48个月的保修，而实际是做不到的）。如出现争议，吃亏的还是买家。我们判断，如果有卖家为了及时争得业务而贸然接受了买家的及其严厉的条款，其实就没准备真的执行，出现大的贸易纠纷时一定跑路。总而言之，艰苦的GTA谈判，买卖双方都应吸取以前的经验教训，尽快携手共同完成。贸易是公平的，GTA也应该是公平的。
