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1、整体绩效管理手册部门：职务：签名处:总部填经主表理管人整体绩效管理制度是协助企业将既定的策略目标，透过组织功能、管理流程与衡量指标的展开，转换成部门与职位的绩效目标，并运用“计划一检核一评核”的循环过程，进行追踪与考核，以促使公司整体绩效目标的达成与员工个人的成长。绩效管理是一种持续不断的管理过程，它本身需要管理者定期的检核与辅导部属的工作，它绝非是一种“一次完成，万事解决”的管理制度。它需要主管带领着部属，正确地设定绩效目标，随时掌握部属的工作，同时积极的去评核绩效成果。管理者的绩效不只是管理者个人做了什么，而是管理者的部属做了什么！不管管理者个人的风格、技能或者知识如何，部属的成败，将反应
2、出管理者的成败。绩效最能衡量管理者的信心、能力与勇气。也最能表达部属的努力与成长。此份整体绩效管理手册，包含：绩效管理有关的名称之说明、运作流程、推行方法与管理技巧。希望它能成为您日常的管理工具，并祝您有好的绩效。内容第一部分：说明一、绩效管理架构一1 .绩效说明2 .目标说明二、绩效管理的周期一1.绩效产生前1-1熟悉功能 部门功能的结构1-2策略衡量 平衡计分卡1-2绩效计划 绩效目标展开 定什么样的衡量指标 如何定绩效目标 绩效目标展开说明 工作绩效计划2.工作绩效2-1胜任力 胜任力指标范围 胜任力指标项目2-2工作辅导 工作辅导基本原则 工作辅导步骤 工作辅导作法与要领3.绩效产生后
3、3-1绩效面谈 绩效评核过程 绩效评核面谈的目的 有效绩效评核面谈之要诀3-2绩效评定 考核方式 考核频率三、整体绩效鼓励的话题第二部分：附录一、绩效面谈个案说明二、绩效面谈三、绩效考核表整体绩效管理架构绩效计划绩效评核绩效检核绩效(Performance)组织期望个人在职位上所制造的成果（价值与奉献）。可从下列度衡量绩效：1 .加价一价值的增加。比如：提高市场占有率、增加利润。2 .成本一成本的降低比如：降低管销成本、降低利息。3 .品质一品质的提升比如：提高顾客满意度、提高产品可靠度。4 .交期一交期的确保比如：工作按时完成、项目时程控管。5 .安全一安全的确保比如：零故障、零事故。目标(
4、Objectives)在某段时间内务必完成的事。可分为各类不一致层次的目标：1 .企业目标(CorPorat6Objectives)公司使命、核心价值、策略计划等，其目的在促使公司能持续的获利与成长。2 .组织目标(OrganizationalObjectives)由公司经营目标所分配出，成为各组织功能的特定目标，其目的在于促使公司整体目标的达成。3 .部门目标(DePartmentaI/FunctionalObjectives)由组织特定目标所分配处，成为各部门的专业性目标，其目的在促使组织目标的达成。4 .工作目标(POSitionObjectives)透过个人的努力，以达成职位的职责，并
5、促使部门、组织与公司目标的达成，继而支撑公司价值观的落实。部门功能的结构（所应达成的工作领域）MGR经营策略RD产品研发营运进展计划产品开发计划经营分析产品研发设计预算管理产品试制作业SA营业销售管理产品试作检讨营业计划产品量试作业投标作业管理例行试验室管理货款回收PU采购管理客户服务采购计划客诉处理采购品信息管理营业绩效考核供应商保护管理营业绩效分析询议比价作业MK行销管理进口采购作业行销计划交货验收管理产品订价PA生产制造管理市场开发生产计划市场分析生产管理推广计划制程管理广告计划部门功能的结构（所应达成的工作领域）FA财务管理HR人力资源管理预算计划人事管理财务政策招募录用财务分析绩效考
6、核应收帐款管理教育训练成本分析薪资规划管理税收作业LW法律事务II系统信息管理合约管理项目管理知识产权管理需求分析GA总务行政设计行政管理编码测试证照印鉴管理集成测试设施管理上线实施系统保护策略衡量平衡计分卡(BalancedScorecard)组织期望个人在职位上所制造的成果（价值与奉献）。1 .财务构面一营业收入与利润一成本与生产力一资产运用效率2 .顾客构面一顾客关系一品牌形象一服务质量3 .流程构面一新产品与服务开发内部流程改进4 .学习进展构面一技术及创新能力一信息系统能力一人力资源开发及管理绩效计划绩效目标展开(PerformanceObjectivesDeployment)将绩效
7、目标透过衡量指标的具体化，由上而下的展开至各阶层的职位。1 .绩效目标=衡量指标+具体化衡量指标：努力的方向具体化：定出成果(目标值)2 .定什么样的衡量指标一更多更好的努力方向(MoreandBetter)一新的不一样的努力方向(NeWandDifferent)3 .如何定绩效目标一绩效目标是超越现状的一绩效目标是超越能力的一绩效目标是被认同的绩效目标绩效目标展开说明一、请逐项检视表中各项目之内容,包含：一功能项目-BSC构面一参考绩效衡量指标一说明一年度目标值二、修正各项内容,以符合部门实际状况一增加（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、年度目标值）一修改（功能项目、BSe构面、
8、参考绩效衡量指标、说明、年度目标值）一删除（功能项目、BSC构面、参考绩效衡量指标、说明、年度目标值）三、绩效目标展开将经修正后之“年度目标值”栏内的目标值，根据部门功能展开至各部门。（请将目标值，照抄至各部门的相对应栏位中）绩效计划绩效目标展开说明1、职位绩效计划各级主管根据部门绩效计划表，协助部门员工填写“年度工作绩效计划表”。2、一年评核4次，每3个月1次每期结束时，受评人先完成自评，再由主管评定绩效。工作绩效计划及评核过程说明功能项目一受评核人填写填写担任此工作所负责的要紧功能项目O核定衡量指标一受评核人填写根据部门绩效计划及目标展开表，将绩效指标，填写在此栏位。比重一受评核人填写经各
9、主管核定的比重权值为基准。（4）核定目标值一受评核人填写经各主管核定的目标值为基准。期末自我检核一受评核人填写记录当年度各项绩效目标实际达成情况。（6）上级评核意见一上级主管填写上级主管根据受评核人在该项工作绩效的表现上，给予评语。上级绩效评定一上级主管填写上级主管根据受评核人在该项工作绩效达成情况，给予分数评定:60分一远低于预期绩效目标（达成率在79%下列）70分一低于预期绩效目标（达成率在80%94%）80分一符合预期绩效目标（达成率在95%105%）90分一超过预期绩效目标（达成率在106%120%）100分一远超过预期绩效目标（达成率在121%以上）（8）绩效指数一上级主管填写将上级
10、主管评定的最后分数乘上比重（）,再将计算后的分数填写在此。（9）绩效评分一上级主管填写将各项绩效指数加总，得出绩效评分。（比如：81分）能力指标一上级主管填写上级主管根据受评核人的各项胜任力表现，分别给予分数评定，并加总而得到能力评核总分。（比如:87分）（ID考核总分一上级主管填写上级主管将绩效评分（第栏）占50%与能力评分（第栏）占50%,合计于考评总分栏位。计算时四舍五入至小数点下一位。（比如：84分）绩效与缺失一受评核人与上级主管填写受评核人先填写担任此工作的绩效表现与缺失，与例行与临时交办之重点工作，并记录明显事例，以作为上级主管在能力评核时的参考根据。员工未来进展一受评核人或者上级
11、主管填写针对受评核人绩效的改善或者能力的再提升，所需的培训方案，以作为教育训练计划之根据。（M）主管意见一上级主管填写上级主管针对受评核人的表现，给予综合性的评语。胜任力(JobCompetency)绩效优异员工的行为特征(能力及意愿)。一主动性(InitiatiVe)表现出对自我趋策,在尚未被要求前，就已采取必要的行动。一团队合作(TeamCooperation)表现出对团队工作参与配合的程度。一创新精神(Innovation)能突破旧有的思考模式及工作流程，寻求新观点或者新方法来改善个人机团体绩效。一人力进展(DeVek)PingOthers)表现出教诲他人的意愿。一人际关系建立(Rela
12、tiOnShiPBuilding)能努力及广泛地进展有助于工作成功的各类关系。一沟通技巧(COmmUniCatiolISkills)能明确熟悉别人的观点，通过解说让对方同意自己的影响。一绩效导向(PerfOrmanCeOrientation)会致力于改善工作绩效，并不断提高工作目标。一客户服务导向(CUStomerServiceOrientation)表现出努力去发觉及满足顾客需求的程度。一专业技术(TeChniCalExpertise)表现出维持或者改进工作所需的专业知识或者技术的程度。一工作品质(WorkQuality)会多方面考虑，认真观察、注意细节以保持工作的质量。一分析性思考(Ana
13、lyticThinking)表现出会以系统化的方法分解问题的构成要素或者原理。一学习精神(SelfDevelopment)能同意新事务与观念，主动掌握与寻求学习与成长的机会。一组织认同感/敬也精神(OrganizationalMindedness)表现出将公司的文化与任务置于心中重要的程度。一领导力(TeamLeadership)表现出能领导一群人为公司制造绩效的程度。胜任力指标范围专业技术工作品质分析能力学习精神创新精神企图心人际关系组织认同领导统御主动性(Initiative)会自我驱策，在尚未被要求往常就已采取必要的行动，能把握机会或者去发现、制造新的契机。1.马上配合能在被要求时立即开
14、始行动。明显的行为/事件1即使上级下达命令，仍不配合采取行动。2在被多次要求后，才采取行动。3能在被要求后，配合开始行动。4能在被要求后，立即开始行动。5能在被要求之前，即主动采取必要的行动。2.掌握机会会认清及掌握眼前的机会立即展开行动。明显的行为/事件1未觉察到机会的来临，因此没有采取任何行动。2己觉察机会的来临，但始终未采取行动。3在确认眼前的机会之后，才开始行动。4会认清及掌握眼前的机会，立即展开行动。5在机会来临之前，便能够预先掌握并提早采取行动。3.制造机会会付出额外的努力去制造机会或者预先降低问题发生的可能性。明显的行为/事件1完全没有想到去制造机会或者降低问题发生的可能性。2有的时候会采取行动去制造机会或者预先降低问题发生的可能性。3总是会设法去制
