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1、管理会it视角下的业财融合探讨随着信息技术发展，企业之间的市场竞争日趋激烈，企业所面临的环境日益复杂，财务与业务脱节的问题导致企业经营面临严重困境。为了解决各类问题，业财融合的模式被越来越多企业所应用。业财融合指的是财务和业务之间相互配合的方式，业财融合要求企业的财务不再局限于传统的核算和监督，要求财务参与到业务的各环节,让财务目标和业务目标实现有效融合，发挥资源配置的作用，促使企业的财务工作由传统核算会计向管理会计转变。但是在业财融合背景下，很多企业不了解如何应用管理会计方式改进工作流程，在管理中还存在一定问题。因此本文对业财融合视角下的管理会计工作进行分析，探讨如何通过业财融合帮助企业实现
2、优化资源配置与降本增效的目标。一、管理会计视角下业财融合的不足第一，财务分析未实现业财融合。长期以来企业开展财务分析时，主要是分析企业的财务指标，局限于对财务报表的分析，无法对企业业务流程分析企业的总体环境及企业可能存在的风险，无法为企业业务工作提供必要的支持。第二，全面预算管理未实现业财融合。传统的全面预算管理仅能实现对企业财务资源的配置，无法让业务参与到其中对企业各类业务资源进行配置。由于全面预算管理不够合理，导致企业的资源配置要求无法得到有效落实。第三，应收应付管理未实现业财融合。企业在应收账款管理时，很多企业的应收账款管理仅由企业的销售部门负责，财务部门未参与到其中，容易导致企业的应收
3、账款管理流程无法得到规范化管理。在企业的应付账款管理流程中，部分企业的财务部门未参与到与供应商的付款谈判过程，仅按照供应商的到货时间或开票时间开展付款，无法最大限度利用企业的商业信用。第四，成本管理不合理。业财融合要求企业在成本管理中，由财务参与到研发、采购、销售等环节。但是很多企业的财务未参与其中，各部门之间各自为政,无法有效压缩各环节的成本。二、管理会计视角下的业财融合路径(一)财务分析的业财融合第一，对企业外部环境进行分析。传统财务分析过于依赖对财务指标的分析,仅分析财务指标不利于帮助企业发现在工作环节中的薄弱之处。为了解决这类问题，企业要加强对外部环境的分析。外部环境分析要分析总体环境
4、以及企业所处的行业环境，通过分析总体环境和行业环境帮助企业发现工作中的不足之处。首先，开展总体环境分析。总体环境分析包括分析企业的社会环境、经济环境等。近年来我国进入了经济新常态，在这一大背景下各行各业的发展有所放缓。经济环境对企业发展有着直接影响，企业要分析外部社会环境等对企业的影响，并通过挖掘企业的发展潜力，判断企业在工作中的问题，包括分析国家是否出台了新的政策等,结合外部环境对业务进行调整，提高企业业务对外部环境的适应能力。其次，加强企业的行业情况分析，企业通过分析行业情况，能够判断竞争对手的最新动态。第二，开展价值链分析。企业业财融合工作重点是让财务对企业价值链各环节业务提供支持,帮助
5、企业的财务发现在业务环节的薄弱之处。在价值链分析中，主要是分析企业供产销环节的情况，让企业的管理层了解在价值链上的优势与劣势，帮助企业保持优势改进劣势，并优化企业的经营管理活动，让企业提高整体经济效益。价值链视角的财务分析主要是以企业的采购流程为起点，以销售为终点，实现价值链全过程的分析，对企业的工作流程进行优化。首先，对企业的采购环节进行分析。采购环节分析主要是分析企业采购成本发生的情况。通常而言企业原材料成本占企业总体成本的比例较高，企业在采购环节要通过优化企业的采购管理，监督原材料采购合理性，确保企业在采购环节达到降本增效的效果，通过优化企业采购流程，达到控制采购成本的目标1。其次，对企
6、业的生产环节进行分析。企业在生产环节的分析中，要分析生产流程的制造费用和生产成本,判断企业在生产业务环节是否存在工作效率低下的情况，并通过分析企业生产环节价值链情况，判断如何优化企业的生产流程，提高企业的生产效率，促使企业在提高市场占有率的同时形成多样化、差异化的产品。第三，优化企业的财务预警分析。企业在发展过程中会面临较高的财务风险,通常情况下企业的财务危机是企业财务风险管理不当导致的，企业在开展财务分析时，要通过财务预警机制帮助企业发现业务环节是否存在风险，包括分析企业是否存在资金链断裂的风险，判断企业是否存在资不抵债的风险。通过对财务风险进行预警分析的方式，帮助企业及时发现财务风险并制定
7、恰当改进措施，帮助企业摆脱危机2。（二）全面预算管理的业财融合第一，优化预算组织。集团层面可以成立全面预算管理委员会，主任为集团董事长，副主任为集团相关高层，成员为各业务部及相关单位。全面预算管理委员会下设全面预算管理办公室，办公室设在集团公司财务部。主任为财务部长，副主任为财务部副部长，成员为各业务部室相关业务人员，各单位也要成立相应的组织机构，由行政一把手牵头，全面负责做好本单位全面预算工作。第二，合理确定预算编制流程。在业财融合背景下，企业要优化预算编制的方法，让业务部门充分参与到预算中，采用上下结合的预算编制方法，从而促使企业预算管理流程得到全面管控与反馈。首先，各单位预算阶段为9月2
8、2B-10月14日，由各单位要按照集团公司下达产量任务为导向，以销量、售价等为主要生产经营指标，结合成本费用实际消耗、需求及劳动定额进行预算，做到一项目一预算，一工程一预算。各单位重点以营业收入预算、现金流预算、利润预算、成本费用预算为主层层分解，层层把关，切实将全面预算做实做细。其次，部室预算阶段为10月17日-10月28日，由集团公司职能部室及运销公司、供应公司、技术创新中心等，按各自归口职能和预算内容及要求审核确定全公司及各单位产量、销量、售价、质量等指标，下达各单位，同时报规划发展部审核汇总。再次，各单位预算方窠审核确认阶段为10月31日月9日，由各单位根据集团公司职能部室和相关单位审
9、核确定的相关预算要素指标，对本单位预算草窠进行修订，报集团公司相关业务主管部门对归口管理的有关预算要素进行审核，通过汇总后报全面预算管理办公室。最后，全面预算管理办公室制定集团公司总方案阶段为11月10日-12月15日，与各单位同步预算制定集团公司总体经营方案，按照全面预算要求审查汇总各单位全面预算方案，之后上报财务总监组织相关部门、单位会审并报集团公司审查后，经全面预算管理委员会审议，下达集团公司年度预算目标。第三，强化对预算执行的控制。企业在开展的预算执行控制时，要确保企业对财务指标和业务指标都进行分析，转变传统的预算控制仅分析财务指标的弊端。在开展预算控制时，主要分析以下方面：首先，分析
10、产品的情况。产品分析作为企业业财融合关注的重点，企业在产品分析时要分析产品盈利性、成长性等方面的情况，认识到不同产品生命周期以及企业产品投入情况、费用支出情况都有一定差异，企业要判断产品管理情况，分析企业产品是否得到高效周转。其次，分析企业的营运能力。企业营运能力分析，主要是分析企业的存货周转率、应收账款周转率等方面指标，分析企业是否存在应收账款没有及时收回等方面的问题。最后，分析企业的盈利能力。盈利能力分析主要是分析企业的成本、费用、收入等方面的指标是否达成，并判断各指标对企业盈利能力的影响，分析相关指标的要求是否落实。第四，优化企业的预算考核。预算考核工作是否合理，在很大程度上决定了企业的
11、预算管理要求是否能够落实。企业要充分考虑企业的财务指标和业务指标,以平衡计分卡为原则分析企业各环节指标情况，达到业财融合的目的。平衡计分卡的考核要分析财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标，并通过德尔菲法等方法明确各指标权重，之后结合各指标进行评价，从而让企业的各环节工作之间实现紧密配合，让企业预算工作更加细致与科学。（三）应收应付管理的业财融合1 .优化应收账款管理体系首先，优化授信流程。近年来企业之间的市场竞争日趋激烈，部分企业为了提高销量存在盲目授信。在未来企业开展授信时，财务部门参与到其中转变传统模式仅由销售部门开展授信的问题。财务部门开展授信时，要制定完善的赊销规划，确保企业
12、的销售部门能够与财务部门之间实现紧密配合。企业的销售部门要全面收集客户各方面信息，包括分析客户的财务情况、资金状况等方面信息，并与企业财务部门进行沟通，在对各方面信息进行分析的基础上与财务部门进行交流。通常而言，企业了解客户的信息可以让企业销售部门了解客户经营状况，也可以通过实地走访的方式了解客户的经营实际。同时企业的财务部门要与客户在合作过程中了解客户的回款情况等方面信息，判断客户的信用情况，在此基础上由财务部门建立科学的信用风险评价体系，评价客户偿债能力、营运能力等因素，根据客户的情况判断客户的信用风险，认识到在与客户合作时，要全面评估客户各方面指标。通过对各方面指标进行合理评价，能够帮助
13、企业掌握客户实际情况，以此制定科学的授信方案。其次，规范合同管理。企业在对客户的资信情况进行大致判断之后，能够判断是否与客户进行合作。如果可以和客户合作，则与客户签订合同。合同中的相关内容要准确、合理，通过对客户各方面信息进行分析，有助于让企业了解客户的实际需求，并根据客户的合同模板形成对客户的合理管控。企业在开展合同管理时，要由企业的营销部门、财务部门、法务部门对合同进行全面管理，防范款项无法及时收回给企业造成的风险。在合同中要针对合同的收款信息、开具增值税专用发票要求、合同价款中的不含税价款及税款等方面重点信息进行重点管理,确保财务部门和业务部门紧密配合。最后，对客户的信用风险进行监控。企
14、业在与客户合作过程中，要对客户的情况进行跟进分析，判断客户的风险情况，并分析企业的应收账款是否能够及时收回，分析应收账款管理流程中是否存在风险，判断企业在与客户合作过程中，客户是否存在盈利能力或偿债能力大幅下降的问题。若客户存在相关问题，则要对相关问题进行核实，分析是否需要及时结合相关情况制定应对措施，通过分析客户的情况，对赊销方案进行动态优化与调整。2 .重视应付账款管理应付账款没有相关融资成本，相当于企业争取的一笔短期融资，能够帮助企业提高资金充裕度。因此企业要重视应付账款的管理，最大限度利用好企业的商业信用。企业财务部门要参与到采购过程中，开展与供应商的谈判并确定付款时间，与供应商之间形
15、成良好的合作关系。不同供应商对企业的信用政策有一定差异，企业要对不同供应商的信用政策进行合理分析，判断不同供应商的情况，并与供应商加强谈判。例如对于资金较为宽裕的供应商，能争取的应付账款付款期较长且有现金折扣，此时企业要判断现金折扣和借款成本之间的大小，如现金折扣大于借款成本，则在享受现金折扣的时间范围内付款。对于资金较为紧缺的供应商，通常给企业的信用期限较短，则应该考虑是否可以更换供应商，选择与信用期限较长的供应商合作。（四）成本管理的业财融合企业的财务部门要参与到成本管理过程中，全面分析企业的成本发生环节。首先，优化企业的研发管理。企业在研发环节要提高研发效率，合理分析消费者的需求，对企业
16、研发方向及研发流程进行优化，合理确定企业生产工艺和所需要的材料，制定最佳的产品管理模式，保障企业对研发工作进行合理预测与分析，提高企业研发工作的管理水平，认识到研发环节直接决定了后续所需要使用的材料和工艺。企业的财务部门要采用价值工程法对不同功能所需要投入的成本以及能够产生的价值进行分析，为企业研发部门工作开展提供支持，帮助企业实现降本增效。其次，财务要参与到采购管理中。财务部门参与采购管理，主要是与采购部共同分析企业的市场行情，分析企业的采购价格情况，判断供应商的价格变动趋势，分析价格变动给利润带来的影响，并主动参与到与供应商的谈判过程中。最后，优化企业的销售管理。销售管理流程中要对企业的销售费用分类别、分区域进行管理，提高销售费用的投入产出比的同时，对销售费用开展过程管控，优化企业销售费用管控流程，提升企业的销售业绩，保持企业的盈利能力3。三、结束语随着市场经济高速发展，越来越多企业借助业财融合的方式提高企业管理水平。企业通过让财务和业务之间紧密配合、高效沟通的方
