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1、经睑与能力：从how到Why目录1 .序言12 .经验与能力：how与Why13 .怎么做？31 .序百大多数时候，当我们说一个人经验丰富的时候，往往意味着对他能力的认可，这也是现在很多企业在招聘的时候，想招一些经验的人原因之一。如果没有一定的识人能力，而这恰恰也是给企业埋下隐患。根本在于不少人把经验=能力，或者说把经历等同于能力，这些人只是有了丰富的经历，同行业动辄二三十年的经历：某新能源上市公司新建子公司在搭建体系的时候，从某头部企业挖来的质量总监未根据子公司的实际情况来梳理业务流程，而是照搬了之前企业的文件目录，罗列了近300份文件清单，且所有二级文件均有体系工程师闭门造车造出，最终文件
2、的质量、流程的质量可想而知；某公司一模块负责人有该行业超过20年的经验，对产品和工艺了然于胸，当其在对所管辖的子公司做考核排名时，合格率非100%就是0分，对两三百项问题无差别化的实施管理，对质量管理领域的成熟度评价模型、VDA6.3过程审核等零了解，使得人见人骂；事实上：经验和经历（参与）是两个概念，理论上经验更注重对当局的思考和主导我们应该害怕的是那些“经历”丰富而经验一般的人2 .经验与能力：how与Why善于总结经验:用其理指导今日之践，经验是有用的，并且是人类进步的有效之道。要从经验里面萃取解决问题的关键成功要素，变成自己的能力模型和解决问题的方法论，形成一套自己的底层逻辑，因为每次
3、问题都不一样，但有些工具和方法是可以借鉴的。如果照搬以前的经验，就像沿着旧地图找新大陆，一定是行不通的。“搞定”才是真本事。经验：让人少走弯路智慧：让人做对的事库伯说，不能用经验指导行动。那应该怎么办呢？应该从行动中归纳出经验，从经验中升华规律，再用规律（思维模型和方法论）指导行动。这就是著名的库伯学习圈。库伯认为，一个完整的学习，是从“行动-经验规律（思维模型和方法论）-行动”这一完整的循环。缺一个，都是假学习。枉库伯（DavidAKolb）化胡说质量一个人的知识，70%是从工作中学习，也要经历“行动经验规律行动”这一完整的循环，才算从工作中学习到了东西，提高了能力。而从经验到经验的人，即使
4、经验再多，能力也大。经验，就那个“how”,如果只停留在表层的归因，经验丰富了，能力也未必长进。从“how”,进一步推导，得到背后大大的“why”；，是底层逻辑，是能力。笔者在这几年接触的案例中发现，从HOW到Why对很多人是一个难于跨越的鸿沟，不明白Why的所有关于HOW的经验，最后都是灾难经验不等于能力，对于员工的选育留，其实有一个“经验”和“能力”的四象限图。经验可以通过多历练、实战去弥补；能力可以通过多思考、归因去弥补；两样都没有，就太难了。两样都有，那就太好了，重用，重要，重用。只有经验且盲目依赖经验的人，叫：倚老卖老。能从经验里抽象出能力的人，才叫：智者。3 .怎么做？复盘是能力提
5、升的有效方式：复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习、帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。1 .个人对什么进行复盘呢？新的事：你第一次开始去做的事情，之前并无经验。重要的事：关系到很多人，可能产生重大影响的事情。有价值的事：能够改变自己、提升能力的事情。比如，我们的学委分享，希望自己的分享能力得到提高，就要对分享过程做一个完整的复盘，争取下次的表现更出色。未达预期的事：期望值很高的事情，却出现意外。这其中的原因是什么呢，复盘之后就能得到结果，也知道下次需要提升的地方。遇到问题，也正是学习的机会。2 .复盘之道任何学问，都要讲究“道、法、术”。其中，“道”是基本原理、规律与规则；“法”实践的方法、策略；“术”是最具体的方式、工具。这三者都要兼备，用理论来指导实践。复盘有四个步骤：回顾、评估首先，回顾预期的目标、计划，其次是策略和打法，最后梳理事件的过程和结果。分析、反思通过目标与实际情况对比，去发现其中的亮点或者不足，再来进行分析和反思，找出根本原因，弄清楚事情的前因后果。萃取、提炼找出原因之后，仔细思考：在这个事情中，能学到什么？哪些做法取得了很好的效果，值得下次继续沿用？哪些做法下次应该避免？转化、应用将总结出来的经验转化到自己的行动中，贯穿到流程的全过程。从开始应该做什么，中间部分要做什么，结束部分需要注意什么。都要做到心中有数。
