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1、工程部管理规章制度工程部管理规章制度1第一部分项目管理引导流程说明：本流程为工程部项目管理引导文件，与及流程表格搭配使用。各步骤执行时间若无说明，则参照中的相应工期（一般为工作0）o有些步骤视实在情况不同不肯定需要执行，但必需经过工程部经理同意。一合同管理阶段：1、合同内部交底：合同及技术协议签订以后2个工作日内市场部向工程部移交合同复印件，工程部认真了解合同内容后由工程部负责人于下一工作日召开交底会议，市场部向工程部进行交底答疑;工程部填写合同内部交底记录，留存备案。二工程准备阶段：1、项目立项：工程部负责人依据交底内容确定项目参加人员，填写中标项目立项卡，项目参加人员必需在卡上签字，项目方
2、可启动。2、工程勘察：项目启动后3个工作日内，工程部经理或项目经理、协同技术负责人进行工程现场勘察，项目经理填写工程勘察记录。现场勘查依据项目规模尽量布置在7个日历天内完成，部分勘查内容可依据实际情况通过电话或网络向甲方了解。3、施工方案编制：工程部经理布置项目参加人9个工作日内编制完以下图纸和文件：施工平面图、系统综合管线图、系统结构示意图、掌控/传输原理图一设备平面布置及安装图f各子系统线缆路由/设备编号表、其他文件和图纸一站端/局端设备接线图、设备清单及配置表、施工组织设计施工进度计划表一甲方搭配说明文档、甲方人员培训计划、工程验收计划。4、施工方案审核：以上全部文件图纸必需经过工程部经
3、理审核后方可填写施工方案审核申请表，经甲方、监理工程负责人同意后,组织召开施工方案审核会议，会议后填写会议纪要分发与会各单位备案。（本步骤开始至工程项目结束前，项目经理可依据实际情况填写工程业务联系函、工程协调记录，与甲方或监理就工程问题进行洽商）。5、合同更改：施工方案审核会议中倘若发生必需的合同更改，项目经理必需填写更改审核单，工程部经理审核无误后递交甲方审核，甲方书面同意后由工程部经理报告总经理，并协同负责本项目的市场部人员与甲方签订相关增补协议。6、编制项目预算管理卡及内部审核：施工方案审核通过以后项目经理编制项目预算管理卡（工程前期准备工作发生的费用一并计入），该卡作为项目成本掌控的
4、关键文件，必需由工程部经理、采购负责人、财务负责人、总经理签字方可进行工程实施，属对外严格保密文件。7、设备采购：项目经理填写设备采购计划表、辅材价格表，经采购部门反馈后，依据实际情况填写设备材料请购单，开始设备采购。项目经理还应填写工程费用收支表，以作为工程部内部成本掌控的辅佑襄助表格，在工程结束后由工程部经理审核后交财务部门备案，作为项目结算的参考资料。三现场实施阶段：1、工程开工：项目经理在第一批用于开工的必需材料设备、工具、人员到位后填写工程开工报告（也可在甲方审核完施工方案后就填写申报），递交甲方工程负责人签署即可开工。工程部经理可依据实际情况考虑是否召开开工动员会。2、技术、安全交
5、底：由项目经理与现场管理单位负责人员协商留宿及材料工具堆场，递交甲方签署的开工报告等进场施工证明文件，然后向项目参加人员进行技术、安全交底、实施过程交底并进行内部答疑，填写技术、安全交底卡。务必做到每个参加人员对项目的情况了解透彻。3、设备材料检验并反馈：材料、设备到场（或到库房）后必需检查是否符合工程要求，并填写设备材料检验反馈表。4、收集已采购设备资料：检查合格的设备材料依照已采购设备资料目录收集其资料并记录。5、设备材料进场检验：填写设备材料进场检验表，并搭配监理人员进行设备材料进场检验。6、工程材料报验：填写工程材料报验单，并搭配监理进行工程材料报验。7、线缆检测：布线前必需进行线缆通
6、断检测，并填写线缆检测记录。8、布线管槽施工：依照施工方案对布线路由及施工方法进行再次确认，保证其可行性；估算辅材用量，购买辅材，进行布线施工及管槽安装，布线后填写线缆检测记录一布线路由设备编号表（已完工）一配管及管内穿线分项工程质量评定表一隐藏工程验收记录，甲方或监理验收合格以后方可进行隐藏。9、设备安装：依照施工方案进行设备安装、线缆端接，填写布线路由设备编号表（已完工）一设备安装记录。10、工程更改及其他费用增添:施工过程中倘若发生必需的施工内容更改，必需由项目经理填写更改审核单、相应的更改方案及预算，工程部经理审核无误后递交甲方审核，甲方书面同意后填写更改审核单（内部），经工程部经理、
7、采购负责人、财务负责人、总经理审核签字后方可向施工班组下发设计更改通知单，进行更改内容施工，施工完成后项目经理必需会同甲方及监理进行施工现场签证,以便进行增添部分工程款项的回款。工程实施过程中发生的其他费用增添均必需按此程序执行。Ih局端工程实施：参照以上各步骤执行。12、工程中心验收:依据施工方案及工程进展情况，项目经理填写工程中心验收交接记录，会同甲方及监理进行工程中心验收。验收完成后施工人员退场，务必做到人走场清。13、工程款申请:依据工程进展情况及合同规定，项目经理填写工程款支出申请，适时进行工程款的回收。14、调试及试运行：工程中心验收结束后即可依照施工进度计划及方案进行设备单体调试
8、、系统联合调试、系统试运行，由项目经理及技术负责人主持调试，同时填写设备单体调试记录一系统联合调试记录一系统试运行记录。四竣工验收阶段：1、甲方人员培训：系统试运行期间依据计划进行甲方人员培训I,填写甲方人员培训记录。2、编制竣工验收大纲及竣工资料目录：试运行期间项目经理即可开始编制竣工验收大纲、竣工资料目录。3、竣工资料整理：项目经理依据验收大纲、竣工资料目录整理、填写随工资料、竣工质量验收表格、其他竣工资料-竣工验收申请。4、竣工验收：向甲方递交竣工验收申请，甲方书面同意后搭配甲方依照竣工验收计划进行工程验收交接等工作，填写工程竣工及交接报告。5、工程尾款回收：项目经理依照工程款申请步骤进
9、行项目尾款回收。6、项目总结及项目结束：项目经理帮助财务部门依据项目实际发生的全部费用进行结算，填写工程项目决算管理卡，并向总经理及工程部经理提交相应数据报表及项目参加人竣工总结报告，为下个项目作阅历积累。至此项目结束。五流程表格目录第二部分工程部组织结构及项目管理流程进度表第三部分工程部重要人员岗位职责一工程部经理1、对公司全部的工程项目进行全盘管理，对本部人员的工作进行管理2、负责在工程实施过程中就工程的相关问题与公司其他部门进行沟通3、负责从市场部接收工程合同、技术协议4、负责联络市场部、售前技术部负责人以及本部相关人员召开合同交底答疑会议5、负责依据项目情况指定各项目参加人员及其负责工
10、作内容，向项目人员进行项目交底6、负责审核项目管理卡，对项目全部开支进行最后审核，依据项目经理提交的项目成本等实际情况调整施工计划及费用7、工程准备期间负责就项目的全部重要问题同甲方各相关部门负责人、其他人员以及监理相关人员进行协调沟通，并最后解决8、负责审核施工方案并同甲方联系举办施工方案审核会议，就施工方案相关内容同甲方沟通；负责对工程实施过程中的更改进行审9、负责向总经理汇报项目进展情况及无法解决的原则性问题，从工程角度提出解决方案10、负责布置本部人员进行施工方案设计，负责施工方案设计的修改及最后审核11、负责向甲方提交验收报告及竣工资料，组织本部人员参加项目验收，保证项目验收顺当完成
11、12、帮助项目经理进行项目回款二项目经理1、对所负责的工程项目进行全盘管理2、负责向工程部经理汇报项目进展情况及存在的问题，从工程角度提出解决看法3、同工程部技术人员勘查所负责项目的施工现场，取得工程相关的第一手资料4、参加施工方案审核会议，帮助工程部经理解决技术问题5、对所负责项目进行施工方案设计，并向工程部经理提交审核6、建立所负责项目的项目管理卡，对全部项目开支进行预算、记录、核算及结算，向财务负责人及工程部经理、总经理提交审核7、负责工程实施过程中的全部文档准备及传递，包含开工手续、开箱检验、设备材料报验等全部过程文档8、参与工程部经理召开的工程部项目准备工作会议，向项目其他参加人员进
12、行项目实施过程交底及答疑，保证全部项目参加人员对项目情况了解透彻9、依据项目管理卡及施工进度计划，向采购负责人提交设备采购计划，各种设备至少比供货周期提前2周提交设备请购单，避开库房设备积压过久;对于体积较大、不便利运输的材料，如PVC管槽及配件等，由采购部门供给主流品牌在工程所在地的市场价格及批发代理价格，项目经理据此在工程所在地采购10、抵达施工现场后，向施工班组进行技术、安全交底；按工序分阶段不定期到现场检查质量和进度，对全部施工内容进行最后确认，对工队进行管理Ik与施工现场管理单位负责人员协商留宿及材料工具堆场，对布线路由及方法进行再次确认，估算辅材数量，购买辅材12、工程实施期间负责
13、就项目的技术问题、现场施工问题同甲方及监理相关人员进行协调沟通，并最后解决。无法解决的向工程部经理汇报，并提出解决建议13、工程实施过程中倘若发生超出项目管理卡预算范围的支出,必需有合理的原因并向工程部经理递交更改审核单，经签字认可后方可进行14、同技术负责人主持调试工作15、工程实施过程中倘若有需要更改的施工，向工程部经理汇报情况及原因并提出可行的更改建议，向甲方及监理递交经工程部经理审核通过的更改单及相关更改方案，落实设计更改的实施及工程量的确认16、负责竣工资料及验收报告的整理并提交给工程部经理17、负责项目回款三现场负责人1、对所负责的工程项目进行全面的施工现场管理2、负责向项目经理汇
14、报项目进展情况及存在的问题3、参加工程部经理召开的项目准备会议，接收工程部经理及项目经理的交底，提出疑问，确保了解整个项目现场施工的全部细节4、负责与甲方及监理现场相关人员沟通协调5、在施工现场向施工班组进行交底，确保施工班组对施工内容了解清晰；对施工班组在施工过程中的全部行为进行现场监督和管理,指挥施工班组施工，确保文明施工，确保项目按计划顺当实施，确保工程质量达到标准要求6、管理现场材料、工具的堆放，帮助项目经理购买辅材7、严格监督工人在施工期间进行的线缆线路情形检测，记录检测结果、布线路由，参加调试工作并记录施工过程中与原计划不同的施工内容8、向现场管理单位移交设备并双方签字确认9、更改
15、施工完成后确保监理人员对工程量进行核准及签字10、帮助项目经理完成项目工程文档资料的准备、传递与整理四技工1、帮助现场负责人对施工班组在施工过程中的全部行为（包含材料的使用情况等）进行现场监督和管理，确保文明施工2、帮助现场负责人管理现场材料、工具的使用、堆放，帮助现场负责人对工程质量进行管理3、带领工人在施工期间进行线缆线路情形检测，记录检测结果、布线路由，负责重要设备及技术含量较高的安装工作及设备线路端接工作，参加调试工作并记录施工过程中与原计划不同的施工内容4、顺从项目经理及现场负责人的管理及指挥五工程技术负责人工程部短时间不设专职技术负责人，由售前工程师或其他项目经理兼任。第四部分工程
16、部内部管理制度（草案20xx79第一版）1、工程部经理对本部人员进行全面管理、指挥及工作布置；本部人员应顺从工程部经理的管理及指挥。2、实行项目经理负责制度：依据项目规模大小，每个项目经理可负责一个或多个项目，但是每个项目必需配置一名现场负责人在施工期间驻守现场，负责与甲方现场相关人员及监理单位的现场人员沟通协调，进行现场施工管理。3、工程部实行内部报告制度：项目经理：必需每隔一天（保证每周3次）向工程部经理口头汇报所负责的项目进展情况和碰到的问题；每周五上午向工程部经理递交项目的周进度报表、本身的周工作总结及下周计划；每月最终一个工作日向工程部经理及总经理递交项目的月进度报表、本身的月工作总结及下月计划；现
