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1、制造业企业成本管控存在的问题及对策i开究摘要：制造业企业的成本管控，作为财务管理中重要的组成部分，一直以来备受关注，特别是在当前外部经济环境已呈现易变性、不确定性、复杂性、模糊性的压力时代，通过内部成本的治理，从而保障企业的生存与发展，是需要长期研究的管理问题。制造业企业都会不同程度的结合自身资源匹配情况，制定企业经营战略，开展内部环境的治理。但不论采取何种方式，何种战略方向的选择，苦练内功，持续降低企业内部成本都是必要的手段。本文将首先阐述制造业企业成本管控的重要性，其次讨论制造业企业成本管控存在的问题，最后针对这些问题提出改善方案。关键词：制造业企业；成本管控；问题；对策一、引言在外部经济
2、环境不确定性凸显的背景下，制造业企业要实现生存与发展，从战略选择来看，大致有三条路径可行，第一、通过改善内部成本，走高效之路；第二、通过提高产品技术含量，走高附加值之路；第三、可以结合外部经济环境的变化，实施产业梯度转移之路。但是不论成本最优战略，还是差异化战略，针对企业进行内部成本管控，持续开展降本增效的治理，都是不可或缺的。持续修炼内功，形成企业的优势竞争力，从而能够应对复杂的外部经济环境，提供有效的企业价值、股东价值持续增长解决方案。二、制造业企业成本管控的重要性（一）成本管控有助于实现企业利润的可持续增长简单来说，企业盈利的计算等式是：利润=收入成本。通过等式可以得出结论，提升销售规模
3、与持续成本管控是企业日常重要地管理着眼点。但在日常的经营及管理实践中我们会发现，销售收入的增长不一定代表利润的增长，然而，成本合理的改善，一定会给企业带来相应的利润。基于上述实践结果，我们可以更加直观的看到成本每降低一元，利润必定会增加一元。（二）成本管控有助于抵消外部环境变化对企业带来的经营波动销售规模的提升往往需要通过开发新市场、提升产品附加值、拓展贸易渠道等诸多方式实现，但均无法规避外部经济环境的影响，主导性趋弱，无法短期实现利润的实质提升。因此，主导性极强的内部成本治理及管控，就能起到立竿见影的效果。当销售规模发生不可预见的、不确定的增减波动时，优质的成本管控方案和流程，一定会发挥雪中
4、送炭，或者锦上添花的作用。（三）成本管控有助于改善企业内部环境，提升管理水平赚取行业超额利润是企业生存和持续发展的需要，成本最优战略将提供强有力的支持，同时，制造业企业内部成本的管控，有利于提升企业过程管理及结果导向管理的水平，消除或降低潜在的经营、生产、财务等风险和隐患，促使企业的经营管理良性运转，内部资源的匹配性及全员协调性持续改善，最终达成企业的财务成果目标。三、制造业企业成本管控存在的主要问题制造业企业的行业差异，并不影响基本成本管理方法论的实施，同时，企业管理者主观上虽然认可成本管控的必要性，但落实到具体执行层面上却收效甚微,严重缺乏执行力，在此就主要影响因素加以讨论分析。（一）缺乏
5、现代企业全员成本管理理念、无法形成管理方案及流程传统的制造业企业提及成本的管控，普遍认为只是针对生产制造部门的成本管控，责任部门当然是生产制造部门，财务部门则承担事后统计及分析工作。不难看出这种缺乏过程管理，且不能有效地使用成熟的管理理念及工具的行为，必然造成企业成本管理的滞后性及局限性。由于管理的指导理念缺失，管理的协调性无法有效发挥，导致企业想要推动全员成本管理理念的逐步形成，进而提炼出适合企业的成本管理方案及流程,有效实现降低内部成本的目标,沦为痴人说梦。（二）传统财务理论无法满足现代企业内部成本管理的需求传统的完全成本法核算及分析理念，要求直接材料、直接人工、制造费用随着产品的流Ir而
6、结转，侧重于制造企业生产资源的事后归集。相对于侧重于销售实现的变动成本法、侧重于生产效率的作用成本法、侧重于目标管理的目标成本法，传统财务理论无法衡量成本的合理性及必要性，无法针对生产、销售、财务等进行过程管理，剔除无效的成本和浪费，无法为企业战略管理提供决策支持，这是制造业企业亟需关注的。同时，财务部门提升管理会计的专业素养主观能动性较弱，对于本企业的生产模式、作业模式知之甚少、参与度极低。因此，财务部门如何立足于企业整体营运的维度，主动的参与到企业内部成本的治理中，同样是急需解决的问题。（三）缺乏目标管理及考核及机制，严重缺乏执行力管理的核心是决策，需要企业通过目标分析、目标制定、目标控制
7、、目标评价、目标调整等一系列的管理手段提供决策支持，遗憾的是制造业企业，特别是中小型企业普遍不能运用战略地图、平衡记分卡等高效的管理工具及成熟管理机制，进而影响日常内部成本的管理机制流程、考核指标的建设。我们应该高度关注到，企业如果目标模糊、考核失效，没有清晰、可衡量、时效性的管理机制，内部协同长期处于1+1v2的状态。显而易见的是，由于公司管理机制和执行力的缺失，势必造成内部成本逐渐趋于失控，企业的营业利润无法覆盖营业成本的状况将无法避免。四、完善制造业企业成本管控的对策研究（一）建立企业精益生产管理理念，强化全员参与成本管理精益生产的提出，源于制造业企业生产作业中会不可避免的形成资源浪费，
8、由于过程的管理的缺失，放大了资源浪费不可逆性。基本存在七个方面的浪费，涵盖了整个生产过程，即，过度生产、等待、运输或搬运、不增值的工艺过程、库存、多余的动作、产品质量问题。基于上述浪费，企业要在保持质量和效率、保障安全生产、防止设备损坏的前提下，建立标准化作业与标准工时，组织全体生产作业人员，创造一个有效的、无浪费的生产顺序。1.企业首先要改善流程和生产布局通过评价生产线作业人员在作业时间上的平衡状态，即生产线平衡率，找出生产线瓶颈。在这里，我们可以直观的理解为动作节拍，生产线平衡率越低，说明在工序上已经出现等待，甚至停止的流程浪费。实际操作中，“U”字型生产线的布局，很好的改善了生产线平衡率
9、。2 .进行现场“5S”管理“5S”管理即整理、整顿、清扫、清洁、素养，作为生产环境的基础管理，制造业企业对此要加大执行力度。整洁的工作环境，将最大限度的提升个体的作业效率；按计划的设备维护及保养，将大幅提升综合设备效率（OEE）,降低设备维修成本；定期的生产风险排查，有效的降低安全事故的发生，也是企业对作业人员基本安全负责任的体现。3 .建立作业人员交叉培训计划，设立多技能培训矩阵表进行效果跟踪通过各工位上作业人员的相互沟通，促使作业人员间相互协助，使得生产更为柔性化，最终达到资源与成本配置优化。同时，要建立激励机制，鼓励全体作业人员主动、持续的做出流程、工序、作业动作改善，让精益生产的理念
10、深入人心，长期进行改善作业，减少浪费，降低企业内部成本。关于精益生产以上的论述，与优秀典范一丰田公司的实践相比如管中窥豹，在此要强调的是，精益生产是一个长期的塑造过程，表面的模式看似易于模仿，但精髓需要企业管理者深刻的结合自身内部环境，通过长期的实践且全员参与，才能逐步形成有效的精益生产管理方案及流程，从而起到应有的成本管控效果。（二）进行传统财务理论变革，运用管理会计理念和方法论1 .目标成本法的应用传统销售价格的确定采用成本加成定价法，即：销售价格=成本+利润。而目标成本法的应用，为企业内部成本管理提供了新的维度，以及行之有效的方法论,即：成本=销售价格-利润。基于竞争性的市场定价，扣除了
11、企业的目标利润后，所得到的成本目标，对企业的成本管控具有重大的指导意义。如果制造业企业能够专注于目标成本的改善，必然能够给企业带来更有竞争力的销售价格，或者更加丰厚的利润。这一点是无容置疑的，也是显而易见的。具体来说，目标成本的实施模式分为两个阶段。设定目标成本阶段。企业应充分考虑产品战略、财务计划及可行性，按照成本习性和归属，详细划分变动成本、固定成本以及直接成本、间接成本，然后，依据产品设计、工艺开发、生产制造、材料采购流程依次建立成本框架及具体成本管理项目，为执行目标成本管理奠定基础。实现目标成本阶段。在科学合理的目标成本设定的基础上，标准成本的运用，为企业的成本管理提供了解决方案，基于
12、每一道工艺对应的材料、人、设备的费用以及间接成本的制定，通过预算管理的方法，将成本构成要素标准化，可以直观的理解为“先算再干工日常管理中，可以及时发现异常的成本浪费情况，确保企业成本最优。2 .直接材料、直接人工、制造费用的治理制造业企业的生产成本管控，作为整体成本管控的关键环节，标准成本的应用至关重要，只有随时关注相关差异且及时分析原因，才能持续的减少浪费，不断提升成本管控水平。直接材料的管理重点要聚焦于提升材料利用率。通常情况下，采购质量、过程损耗、仓储管理等问题，将直接影响材料利用率的提升。因此，企业应该相对应的采取管控措施，即明确材料采购及入库检验标准，完善过程品质控制管理；改善不合理
13、生产流程、人为损耗及操作方法，随时淘汰落后工艺，有效降低制造过程中的成本浪费；提升库存管理水平，避免因原料需求计划不准确，造成原料超领。直接人工工时标准的合理性。标准工时的定额确定，不能只考虑单件作业时间，因为作业的间隙是必然存在的，所有合理的作业宽放时间、个人宽放时间、休息宽放时间必须考虑在内。企业可以通过秒表观察的直接观察法，或者通过预定时间标准的合成法，制定标准的工时定额，评价人工成本的标准工时定额。制造费用需要针对MRO（非生产性物料）、能源、间接生产人员等方面进行成本管控。企业的总体解决方案可以进行固定成本向变动成本、间接成本向直接成本的转化；或者使用逐年压缩法、预算强制法进行成本改
14、善，最大限度的压缩固定成本的支出。在这里特别要说明的是能源的管控，从宏观经济和世界能源市场来看，能源价格呈现不断上升的趋势，因此，企业除了持续寻求使用低能耗的高效设备和先进的工艺过程外，控制不必要的生产过程尤为重要，因为凡有过程,就有不可逆性,成本的管控就是要设法抓住优化匹配的机会,减少不可逆性，有效减少能源的损耗。3 .物流成本与供应链的优化优化企业的物流成本与供应链，需要重点关注运输管理成本、存货持有成本的管控，前者属于变动成本，运费单价、整车配送等项目必须进行目标管理；后者要结合存货在库账龄、存货周转天数的管控，持续降低仓储费用及资金占压利息。同时，我们还应该认识到，企业内部也是存在物流
15、与供应链的，从原材料投入生产过程，再到制成产成品，最后交付给客户，作业成本的管理理念将发挥重要的作用，持续提升作业效率，简化作业流程，提供更加便利的作业步骤，将成为企业新利润源泉。4 .销售费用、管理费用回报率的监控销售费用基本可以视为变动费用，一般情况下，随销售额、销售利润成正比例增长，回报率的监控，是一种投入产出的评价指标，具有直接考核销售人员的盈利能力的作用。同时，管控销售费用，特别是招待应酬费用、差旅费用，需要监控费用的合理和合规性，防止舞弊行为的发生。总而言之，遵循销售费用的投入，一定要给企业带来回报为原则。管理费用在企业的费用构造中相对稳定，可以视为固定费用，企业需要通过预算逐年压
16、缩法、预算强制法，持续降低管理费用总额，回报率的监控旨在评价管理费用的效率。高效的行政管理流程，最优的人员配置，科学的人力资源管理体系都是降低内部管理成本的有效手段。（三）确立企业成本管理目标管理及考核机制，有效提升管控执行力首先，企业最高管理层应运用战略地图的管理工具，确立公司整体明确的财务成果目标，且此目标需要最高管理层达成一致意见，然后使用平衡积分卡对成本管控的相关指标进行分解。针对已分解的成本管控绩效指标，设定清晰的、可衡量的、可达成的、相关的、时效性的管理考核指标（STAMT）下达给相关责任部门及责任人，作为被考核部门及被考核人工作是否达标的重要依据（KPI）,有效地避免和降低沟通成本、决策成本、试错成本给企业带来的无效内耗，持续提升成本管控的执行力。其次，清晰的成本管控目标确立后，企业要围绕价值创造，建立薪酬考核体系、激励体系，明确公司内部价值分配的指导方针，明确公司的薪酬体系不能导向福
