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1、杨少杰：揭开世界最小超级公司英伟达（NVn）IA）的组织管理面纱进化：组织形态管理组织结构演变：解码组织变革逻辑人力资源管理演变：揭示组 织发展与变革堪本规律从去年开始，想必很多人都被英伟达（NVIDlA）这家公司所震撼，不仅是在资本市场的疯狂表现，还有其独领风骚的产品实力，都让人们眼睛眼前一亮，不得不说就是一个商业奇迹，这也让我们对英伟达产生了浓厚兴趣，是什么样的组织管理系统能够产生这样的惊人效果？我们将从其创始人黄仁勋的访谈中获得相关依据，因为这些访谈透露出太多的细节，足以揭开其组织管理的面纱，我们的结论建立在组织形态管理知识系统基础上，尤其是企业形态进化规律给予了强有力的支撑。企业形5遗
2、化爆樽M*tsl组织结构演变规律从上面这几句话可以看出，英伟达组织结构不可能是直线型及职能型这样的传统组织结构形式，因为这两种组织结构形式都是类金字塔形，采取的是一种静态的垂直管理模式，强调指令与管理层级，而黄仁勋对传统组织管理的反感也毫不掩饰，想必曾吃过不少苦头。黄仁勋并没有过多强调组织人格特征对企业发展的影响，因此我们可以排除分布式网络型结构可能（详见组织结构演变：解码组织变革底层逻辑一书），因此只剩下流程型组织结构，这也是一种高级组织结构形式，采取的是动态的横向管理模式，强调灵活与客户价值，具有明显的扁平化特征以及错综复杂的价值创造链条，在价值创造链条上分布着不同类型的团队，客户也成为这
3、一链条中不可缺少的环节，采取流程型结构的企业都是一种开放型组织，由客户需求驱动整个组织运行。当不同类型的业务流程同时运行时，企业内部就会形成一种网络神经状，但是每个业务流程都能够有条不紊的高效运行。I流程管理人AllI !流程管理人Aj 1 流程管理人a4流程型组织结构示意图到目前为止，中国企业还没有出现这样的组织结构形式，与之相似的是矩阵型结构，这个已经出现在极少数优秀企业中，它兼有职能型和流程型的双重特征，是转型阶段特有的一种组织结构形式，也是我们向传统企业大力推荐的一种组织结构形式，与流程型结构最大区别在于还拥有较强的中心功能，因此扁平化程度远不如流程型结构，但这也是我们推荐矩阵型结构的
4、原因，因为从传统职能型结构到流程型结构根本无法一步到位，因此保留中心功能的矩阵型结构则更适合于转型企业，然后从矩阵型结构再到流程型结构就会更容易一些，这也遵循了组织结构的演变规律。二、团队化的最小价值单元“我有50个直管下属,这让公司的信息更透明。”“事实证明,通过很多直接下属,而不是一对一指导,能使公司管理扁平化,信息传播更快、更通畅J“我们也没有业务部门。我们没有部门,每个人都作为一个整体工作,公司的运行方式使我们能够快速构建加速计算从这几句话可以看出，英伟达内部没有明确的部门边界，我们都知道传统组织（精英价值形态）最大特征是分工与协作，分工产生了众多的功能部门，但也使一个完整的价值创造活
5、动，被人为进行了分割，每一次分工都会造成一定的壁垒，产生一定的消耗，对市场变化响应速度就会减缓。如果一个组织没有部11,意味着没有部门边界，一个价值创造活动能够形成一个整体，从而可以直接面对客户问题，实现全业务流程的集成管理，这时专业功能将团队化，相对于封闭、稳定的传统部门而言，团队的特点是开放、灵活，以及成员之间的尊重与平等，能够让人员与信息在整个业务流程上须快速流转，极大地提升了市场响应速度，因此团队是英伟达的最小价值单元，组织将由众多的、不同类型的团队构成，每个团队都能最大限度地发挥各自的创造力。三、角色化的管理基础“领导者的任务是为他人创造环境,赋予他人实现终生事业的权力选择正确的工作
6、和离开错误工作的结合,是创造条件的最佳方法J”组织应该尊重每个人,让每个人从内心热爱组织，才能自发自觉地焕发出强大的活力,活力来自于充分自由的生命力J”如果公司存在等级制度,那么这显然不太赋予权力。但我们公司任何人都可以进入会议并做出贡献,包括新大学毕业生,这是非常赋权的,我认为赋权是一件大事J管理基础演变规律从这几句话可以看出，英伟达管理系统的构建基础与传统组织截然不同，组织管理目标是赋予员工与其工作相匹配的责权利，从而极大地激发员工创造力，让员工尽快的取得成功，实现其个人价值，这是一种以角色为基础的管理系统。传统企业中的部门与职位是一对，而现代企业中团队与角色是一对，角色把人从固定的职位上
7、解放出来，与工作直接结合，因此是一种全新的人与工作之间的关系，角色强调的是工作内容与人的行为一致性，我们称为行为匹配，即拥有什么样的职业能力承担什么样的角色，组织赋予角色什么样的责权利，使这个角色的行为表现能够符合客户对公司的要求。当一个组织能够做到对员工充分授权时，员工将能够自主决定如何开展下一步活动，也因此将会表现出一种自管理的状态，这也是创造力的源泉之一。四、一体化的战略管理系统“我们从不按周期制定计划,甚至一年计划也没有！”“战略不是文字,战略是行动,战略不是我说的,而是他们做的。我理解每个人在做什么真的很重要”“我们没有定期规划系统,因为世界是一个生动而富有生机的事物J“我们不做这些
8、巨大的五年计划。我认为五年计划对技术来说简直是可怕的,这简直荒谬。”:口一体化战略管理逻轮9一体化战略管理逻辑从这几句话来看，英伟达遵循的是一体化战略管理逻辑，不制定战略计划即不需要按照计划按部就班执行，当市场的不确定性达到一定程度时，计划越详细越容易妨碍团队创造力的发挥，在以前的文章中我们还专门指出企业战略规划越来越难以制定，说的就是这种情况，当时还有很多咨询师不理解，提出了各种疑问。这时战略实现过程不是按照计划进行层层分解，而是由团队绩效反向集成，企业必须把战略管理重心放在团队上，因为团队直接面对市场，通过团队解决市场问题从而推动公司发展，客户满意度是衡量战略的核心指标，这就是一体化的战略
9、管理逻辑，与传统战略管理形成了鲜明对比，但却能够把战略设想充分贯彻在组织运行系统中，依托敏捷的组织系统不断调整与适应外部市场环境。市场变化越快，一体化战略管理优势越明显，从英伟达的组织行为就可以看出这一点。在培训活动中，我们发现中国企业对这样的战略管理逻辑一时很难接受，因为现有的组织系统根本不支持。五、强大的团队创新力“为什么不创立一家公司解决通用计算机无法解决的问题呢?这便成了公司使命:制造特殊的计算机解决普通计算机无法解决的问题。直到今天,我们还一直专注于此“例如,我们公司从不谈论市场份额。原因是为什么要谈论我有23%的市场份额,他们有27%的市场份额。为什么要与其他人争夺市场份额？因为整
10、个市场份额的概念表明有许多其他人正在做同样的事情。如果他们在做同样的事情,为什么我们要这么做？为什么我要浪费这些才华横溢的人的生命去做已经完成的事情？除非我们只是喜欢竞争,我倾向于不喜欢与人争夺已经商品化的市场份额”。从这段话我们能够看出黄仁勋的经营理念，也能判断出创新能力才是英伟达的核心组织能力，否则英伟达不可能走到今天的这种状态，最终是强大的创新能力造就了商业奇迹，前面所说的那些管理系统都是为了提升团队创造力而设计的，没有这样的组织能力根本无法进入“无人区”，甚至在全球产业链上达到了翻云覆雨的地步。至今还有一些人认为英伟达的成功在于赶上了风口，其实能够赶上风口的企业并不在少数，但是赶上风口
11、、又具有强大创新力的企业却少之又少。Ig代刈代3. 代4。叼代企业形态DNA演变规律从上面的内容分析来看，英伟达具有扁平化的流程型结构、一体化的战略管理系统、团队化的最小价值单元、角色化的管理基础、强大的团队创新力，这些都是客户价值形态的典型特征，而且这些特征相辅相成，具有必然联系（详见10S企业形态分析模型一文），从而形成一个稳定的价值形态，因此我们判断英伟达是一种成熟客户价值形态，组织围绕着客户需求进行设计，团队创新力是决定客户价值形态的DNA,组织能够体现出多数人的价值，也因此才被称之为高级组织形态，这些内容在进化：组织形态管理一书中都有详细介绍。客户价值形态是新商业时代的最佳组织形态，
12、依托于强大的团队创新力，同样一旦创造力降低时，组织形态就会受到冲击而土崩瓦解，竞争对手要想在市场上取得竞争优势，必须拥有比英伟达更强大的团队创新力，除此之外没有其他路径，这也是客户价值形态的竞争法则。英伟达的组织形态特征给中国企业一个很好的启示，也让我们很多研究成果得到了充分印证，使那些抽象与枯燥的文字内容通过英伟达生动展现出来，没有比这更具有说服力的现实案例，它将是中国企业未来发展的方向，对那些高科技企业而言，理解英伟达的组织管理逻辑就显得尤为重要，只有相同的组织形态特征时，才能表现出相似的组织行为，当我们期望中国企业能够比肩世界一流企业时，能够表现出强大的创造力时，就不能寄希望于传统组织形
13、态实现，中国企业需要加快组织变革进程，尽快改变组织的DNA,否则所有美好期望都将成为镜花水月。在2014年第一本书进化：组织形态管理出版时，一些读者就希望能够列举一些高级组织形态的企业，受限于当时的信息环境，我们能提供的案例寥寥无几，没想到10年过去了，表现出高级组织形态特征的西方企业数量越来越多，这有赖于西方生产力水平得到了迅猛提升。反观中国企业的表现则并不尽如人意，即便有个别突出的中国企业，依然没有体现出明显的高级组织形态特征，“遥遥领先”在现实面前也显得苍白无力。有些企业困惑已经非常努力了，却为何没有体现出创造力？这其实没有理解创造力的本质，传统组织管理系统适合于提升员工积极性，但不利于激发员工创造力，缺少创造力不是问题，而是结果，这一点在我们很多文章中都进行过深入剖析，所以我们才一直提倡进行新组织变革，其目标就是为了激发团队创造力，如果对英伟达感到了惊讶的话，还是没有理解它的组织运行逻辑。如今绝大多数中国企业还处于低级组织形态阶段，始终徘徊在全球产业链的低端位置，近几年来企业变革进程相当缓慢，始终没有实质性进展，严重影响到中国企业参与国际市场的竞争活动。我们可以明显观察到，随着全球化市场格局的改变，中西方企业差距反而进一步加大，尤其是在高新技术领域，中国企业几乎没有任何明显优势，这也为中国企业后续发展带来极大的不确定性。
