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1、关于建筑企业财务战略管理的相关思考建筑企业开展财务战略管理能够实现传统财务管理模式的变革，建筑企业的财务战略管理尚处在初期阶段，与国外相比发展不够成熟，存在一定不足，面对市场经济形势的变革，迅速落实财务战略管理是企业当前面临的主要任务。企业想深入对财务战略管理进行研究，应学习其他企业先进企业管理经验，不断优化财务战略管理，制定科学的财务战略目标，推动财务管理的迅速变革，对企业内部资源进行优化，提高建筑企业综合实力。一、建筑企业财务战略管理的优势建筑企业的运营和发展离不开财务战略管理，只有做好财务战略管理，及时对财务战略管理方向进行调整，实时对多项财务信息数据做好收集和整合，使建筑企业能够跟上市
2、场步伐，提供更多的财务数据为建筑企业财务战略管理提供支撑。财务战略管理应从企业整体出发，这一管理具备外向性、动态化特点，需要长期坚持。财务战略管理贯彻落实于建筑企业内部，有助于建筑企业资金的有效周转，避免建筑企业由于资金不足导致资金存在风险1。慎重做出投资决策，保障其科学与合理性，减轻建筑企业税收压力，降低汇率风险。加强管控成本运营，以免支出过多成本，争取为建筑企业争取最大的经济效益。二、建筑企业财务战略管理的主要类型建筑企业实际发展时，依据筹措资金与应用特征，合理对财务战略类型做好划分，可分成扩张型、稳健型、防御型战略，以下对其展开详细介绍。(一)应用稳健型战略稳健型战略目的即稳定扩大建筑企
3、业资产规模，经营也绩不断增加，此战略比较稳定，开展时通过对资源配置的优化，促使资源高效利用，借助该模式帮助建筑企业获取较大利润，扩大建筑企业经营规模。针对通过负债扩大规模的建筑企业而言，因利息负担繁重，开展稳健型战略应高度慎重。这类建筑企业在稳健型财务战略的辅助下，其特点明显，通过合理整合现有资源，争取更大的竞争优势，降低资产负债率，为企业赢取更大收益。（二）应用扩张型战略扩张型战略目标即短时间扩大建筑企业资产规模，此战略开展模式多是外部筹资、负债，确保建筑企业在自身资金基础上对资金做好补充。扩张型战略在建筑企业的应用能够弥补内部资金不足，规避由于股权筹资导致股权出现稀释问题。扩张型财务战略在
4、建筑企业的应用，多数投资规模得以扩大,但资产报酬率较低，现金流呈增加趋势，虽然取得较高收益，但与此同时也面临较高负债。（三）应用防御型战略建筑企业进行初期投资发展或建设活动时通常面临较大的财务风险，企业出现严重的短期财务危机时，一般企业也通常会考虑重选防御型财务战略，为建筑企业的发展和生存开辟全新的路径。此战略实施时，采用的主要方法是减少资金流出，建筑企业经剥离资产，削减业务，精简部门，合理利用现有资源，适当减少支出2。期间，建筑企业应在核心业务集中财力，采用防御型财务战略的建筑企业一般均为小规模，资产报酬率提高，现金流增多，减少负债，收益低下，分配率高。三、建筑企业财务战略管理中存在的问题（
5、一）财务战略缺乏正确认知建筑企业的运营与发展离不开资金，建筑企业内部资金不足时，企业的业务项目开展、资金流动、各类经济活动等均受到干扰。建筑企业财务战略经营管理是经管理层创建健全规范的会计资金财务管理工作体系，对建设企业组织内部各种资金管理与运营资源进行统一整合，实现建筑企业战略l三I标，加强财务战略资金管理，支持建设企业经济发展。然而，一些建筑企业不够重视财务战略管理的情况下，对自身经济实力缺乏正确认识，制定的经营决策不够科学，易引起盲目举债投资、融资过度问题，导致建筑企业面临严重的投资与债务风险，建筑企业发展规划面临较大的经济风险。从市场角度来看，财务战略管理重视程度低下，建筑企业发展缺乏
6、较强的实力3。另外，建筑企业制定财务战略管理期间投入的精力与资金缺乏，但实际落实期间积极性明显降低，导致管理期间投入的资金与人力成本无法得到该有的回报。财务战略的制定虽然相对简单，但管理工作的具体实施难度较大，容易受到外界因素的干扰，建筑企业开展财务战略期间，难以和财务战略要求一致，因一些建筑企业开展财务战略管理时不够灵活变通，未及时对财务战略加以调整，财务战略管理难以取得理想成效，因此企业管理人员认为与既往财务管理相比，财务战略管理优势不足，对其不够重视。（二）未能有效发挥财务战略协同优势部分建筑企业受传统管理模式的影响，财务部门未进行科学定位企业管理，容易被忽视，很少参与到建筑企业业务活动
7、中，财务与业务工作未实现融合，协同性不佳。立足于建筑企业实际现状，财务作用主要仅是在公司资产和采购、投资交易活动层面上的集中，制定长期战略规划、重置企业资产方面财务部门参与程度较低，建筑企业制定战略性经营的决策计划期间，财务部门仅负责参与企业最终重大决定及确定会议，决策制定前无法参与。建筑企业及内部管理业务部门对建筑业财务与管理核算工作内容缺乏全面了解，认为企业财务及管理成本核算仅是做简单的凭证记账处理和手工对账，难以实现对其业务及管理成本核算提供有效的帮助，未全面意识到财务管理对业务活动的作用，建筑企业无法从整体落实财务战略4。（三）尚未形成明确的财务战略发展目标我国一些建筑企业发展建设期间
8、常在业内“全面出击”，涉及行业内各类型产品，这会使建筑企业持续处于超负荷运行，难以健康发展。引起此问题的原因是建筑企业未结合内部实际发展现状，不注重市场变化规律，导致业务复杂，指导思想不符合实际。建筑企业初期发展时应围绕业务开展，集中优势精力于研发公司核心产品，提高企业销量，增大国内市场份额，为企业持续的多元化经营发展模式注入强大活力。但是，建筑企业迈进成长环节后，会着力于市场先机的抢夺，一般情况下，建筑企业通常会用多种业务模式开设多元化运营方式，这期间建筑企业领导多数未发挥出企业财务战略转型效用，最终会使建筑企业从专业化向多元化转型时面临较多困难。(四)财务战略管理理论基础薄弱目前，很多建筑
9、企业未深入了解财务战略管理，难以邀请专业人员做好指导,制定的财务战略不够实用，针对性不足，难以保障应用价值，长期发展下去会使建筑企业领导对财务管理不够重视。建筑企业领导层是重要决策者，其领导人对其财务战略执行的积极态度直接影响战略管理，领导层若不注意，会使财务战略无法落到实处，财务战略管理的真实效用无法得到有效发挥，最终容易引起恶性循环。同时，我国多数建筑企业正是由于缺乏完备成熟的内部财务战略管理指导体系，众多中小建筑企业管理者盲目跟风套用一些国外企业经验，对国外建筑企业和自身发展情况等了解不足，导致内部财务战略不够实用，对财务战略管理的实际运行造成较大影响。四、建筑企业加强财务战略管理的实施
10、策略(一)强化财务战略管理意识建筑企业应培养良好战略意识，为管理的顺利实施奠定基础，实际操作为：第一，增强企业财务战略管理意识，加强企业人员培训，帮助其意识到战略管理对建筑企业发展的价值，充分发挥榜样作用，培养企业人员财务管理意识，激发工作者参与管理的热情。第二，合理定位财务战略管理。有研究发现：从建筑企业宏观层面来看，财务战略管理效果比较特殊。建筑企业对企业定位和管理不一致，会对企业的长稳发展造成影响5。因此，财务成本管理是企业经营过程中必须渗透的基本财务战略，控制管理企业财务风险，从建筑企业整体层面优化财务战略规划。（二）注重科学制定财务战略目标建筑企业结合自身实际情况，深度对企业发展目标
11、、优势进行分析，科学制定财务战略。企业应结合实际情况，立足于企业经济情况，结合多方面原因，针对性对财务战略进行设计，使企业财务战略与企业实际情况相符。企业科学的财务战略能够为企业带来优势，企业实践中，财务部门应对财务工作者设计科学的季度财务绩效目标，使财务工作人员明确自身工作职责。建筑企业通过创建季度财务绩效目标，实现建筑企业财务战略工作精神化标准，使企业财务工作能够全方位落实到个人，可提高建筑企业工作效率。（三）注重做好投融资管理强化投资管理。企业应从多层面入手落实财务投资战略价值管理。首先，建立在财务战略投资所处的市场上，企业应全面对相关数据信息进行搜集，深度剖析，调研目标市场，掌握消费者
12、需求，以为企业获取更多价值为目的科学选择财务战略。财务战略投资应用在建筑企业中，能够发挥价值导向效用，将短期投资活动减少。其次，加强管理供应链。与其他合作企业建立优良关系，有意识垂直型的整合企业内部。从行业中选择实力较硬的企业实施价值链合作财务投资，为企业的持续经营发展奠定基础，使企业拥有较高的核心竞争实力，发挥差异化优势。最后，对企业投资收益率、回报周期进行分析，谨慎对行业发展进行研究，立足于产业实际，按照企业发展情况与趋势科学对投资决策进行制定。在建筑企业规模尚未扩大时提前对产业链布局做好规划，确保建筑企业优良发展。建筑企业所需的稀缺资源是企业赖以生存和发展的核心，企业应精准打造供应链，实
13、现产业链的延伸。另外，建筑企业加强融资管理。建筑企业按照企业实际情况，重视企业融资项目，对融资方向、既定经营战略做好统筹管理，合理利用有限的财务资源。建筑企业应结合内外部发展现状合理对内部融资结构、方向科学加以调整，积极创新融资项目形式，打造全新的融资渠道。企业内部应建立专业行业研究小组，专门负责对企业各项融资项目做好分析和评估。这期间，小组人员应按照企业实际经营管理需求,对融资项目合理选择，依据当前投资资金规模提出有效的方案。建筑企业只有具备强大的盈利能力，采取合规且清晰，且供应链强大，完全覆盖渠道，才能为建筑企业的长久发展奠定基础6。各类新渠道的变革下，企业产业链可得到前所未有的发展，有助
14、于提高建筑企业的融资金额。（四）建立健全预算管理机制建筑企业全面预算体系由大部分组成，如组织设置、预算编制体系等，企业建立完善的数据处理系统，对建筑企业的收入、成本、现金流量做好预算，全程管控企业经营生产活动，考核评价企业业绩情况。第一，建立科学的预算管理目标。为大型建筑企业实施预算编制以及预算管理打好基础。企业编制预算时，大型建筑企业应依据财务战略目标和多年来对应数据、资料科学制定年度发展目标。较之企业近几年来的平均数据，和同行业企业相比，合理制定预算标准，科学核定不同经济单位预算目标。围绕企业经营生产中心实施，从年度经营生产预算出发，依据企业经济指标自主完成预算编制。第二，预算控制。建筑企
15、业全面预算管理核心环节即执行、操作期间，这一阶段和预算编制、考试衔接，能够提供依据给预算评价或考核。建筑企业全面预算管理人员应牢牢掌握预算执行权、操作环节控制权，科学控制年度、月度实际发生值、预算值差额。若超出预算控制范围者，应按照程序做好报批。企业财务人员及时与工程、营销系统做好信息对接，动态对不同单位、部门预算完成情况做好动态监控，科学对偏差做好调整，达到年度预算标准。第三，考评预算。建筑企业应对全面预算管理考评数值、责任单位人员的薪酬挂钩，创建完备的全面预算管理评价标准，将员工的工作热情激发出来，使企业的经营目标能够实现。（五）注重财务战略管理中推动融资优化创新第一，按照企业规模，建立资
16、质过硬的内审团队，安排内审队伍对企业日常运营进行监督，使企业信用等级提高，获取更多融资机会。第二，企业应形成员工股权分配制度”，依据相关法规，依据企业股权分配现状，合理对员工做好股权的分配，调动工作人员工作主动性。第三，引入“波特五力模型”，加强建筑企业经营优势。第四，针对建筑企业资金匮乏导致的融资难问题，可按照企业法人信用，利用贷款解决问题，企业信用度高时，贷款份额可增加。第五，企业如果经营发展期间没有出现其他资金来源短缺，应优先开展债务融资。期间，企业融资仅用来支付固定资产使用各环节支出的企业融资担保成本，不需要企业全额对外购买或者获取所有权，这样可以降低资金压力，使企业资金流动性得以提高。（六）优化选择财务战略管理模式企业实施财务管理时，所用的财务战略管理模式会直接影响企业资源配置，且不利于理财与经营。因此，企业落实财务战略管理时，应立足企业实际现状，合理选择管理模式展开
