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1、财务共享中心质量徵!体系研究近年来，在经济全球化的大背景下，企业跨地域经营的趋势越来越明显。而随着企业经营版图的不断扩张，分支机构和经营人员成倍增加，管理幅度和沟通链条也相应扩大和拉长，传统的分散式管理局限性逐渐显露。如何快速而高效发现和解决企业经营中出现的问题，成为诸多大型企业面临的主要挑战。信息技术的发展为企业加强管理提供了条件，借助信息化手段，企业管理模式正逐步由分散式向集中式转变。财务管理作为企业管理的重要内容之一，集中共享模式也被越来越多的企业接纳和采用。2014年,财政部发布企业会计信息化工作规范，第三十四条明确提出，“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信
2、息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”而作为财务共享中心高效运营的支撑，质量管理体系的建设和完善也越发受到关注和重视。一、财务共享中心质量管理体系概述(一)财务共享中心质量管理体系的概念财务共享中心质量管理体系是指财务共享中心为了保证输出的会计信息时效、质量达到预定目标，而设计的一系列控制措施。主要包括以下几方面：一是信息系统中内嵌的控制逻辑。在财务共享模式下，所有的报销付款都在系统中操作。因此，在系统设计时就可以将预算结余、报销标准嵌入系统进行控制，达不到要求无法提交。通过将相关控制点前置到用户端，消除反复退单提单造成的流程冗余，也避免了人工审核的主观性。有的企业甚至在支付时
3、对某一时段内同一供应商相同金额的付款设置预警，以降低重复支付的风险。二是流程制度中设计的控制思路。建立财务共享必然涉及流程再造和制度完善，企业可以根据管理需要对同一流程设置不同层级和维度的审核，并将其写入内部操作规范中。三是岗位职责中明确的控制要点。财务共享中心对岗位设置时，可以结合内部控制思路,将制单和复核、经办和审批、记账和过账等不相容职责进行分离，在岗位职责说明书中进行明确。（二）财务共享中心质量管理体系的重要性质量管理是财务共享平稳运行的有力保证。财务共享中心的质量管理体系越完善，各类业务处理越规范，财务数据合规性就越强。这不仅可以满足企业内部管理需求，也符合外部监管要求，还能兼顾其他
4、利益相关方的诉求。所以，建立全面的财务共享中心质量管理体系，具有十分重要的作用。1.提升用户体验财务共享建设初期，刚刚把基础核算业务从分支机构剥离出来，员工对于新的财务共享方式还不太适应。如果能够明显提升用户体验，比如从报销到支付的时间大幅缩短，将会快速获得企业上下的认可。建立质量管理体系，可以有力保障各项业务运营时效，使财务共享中心在短时间内提升专业化水平，从而树立内部影响力。2 .降低运营成本基础核算业务集中到财务共享中心之后，原来不同单位的同类业务由一个岗位处理，专业化分工带来的好处就是处理效率提高和结果输出统一。同样的业务规模需要更少的人就可以完成，或者业务规模增加时人员保持不变。财务
5、共享运营稳定后，这种规模效应会逐步显现出来，可以帮助企业降低运营成本。3 .加强风险管控原来分散的财务处理模式下，由于分支机构财务掌握很大的自主权，对总部要求执行力度参差不齐。由于没有管理抓手，总部财务对于下属单位的控制是非常有限的。财务共享中心成立后，作为规则统一执行关口，可以保证总部所有的政策要求在内部得到贯彻落实，极大加强企业风险管控能力。二、财务共享中心质量管理存在的问题不同于传统的财务运营模式，财务共享依托信息系统将一个财务流程划分为若干工序，有人将这种流水线作业比作“会计工厂，由于分工更加专业和精细，财务共享模式在效率提升和成本节约等方面显现出极大的优势。但任何新生事物都不会是完美
6、的，专业化分工也带来了其他问题，主要表现在以下几个方面。（一）财务与业务前后脱节，未实现全流程闭环管理企业分支机构一般网点多、分布广，而财务共享中心则会集中在某一个或几个地点，财务单据扫描后借助系统流转完成报销，日常沟通主要通过电话、邮件等线上方式，信息不对称现象较为严重。财务共享人员常常因为不能准确理解和把握业务实质而做出错误判断，导致财务信息偏离业务实质。对于业务人员过失或者故意利用扫描件重复报销的情况，财务无法事前预防，只能投入大量时间和精力开展事后检查。（二）实际业务纷繁复杂，财务无法严格执行统一标准财务共享中心主要是将原来财务工作中同质化、重复投入的内容集中起来,这就要求所有分支机构
7、按照同一套标准化体系进行统一处理。实际业务通常是纷繁复杂的，不同人员难免有不同的理解和判断，输出结果不能完全统一，往往会影响财务共享的专业度。即使对于同类业务，不同地区也会有属地化政策要求，如果不考虑这些特殊情况，完全一刀切也是不可取的。结果不正确，即使提高了效率意义也不大，这会使财务共享失去其存在的价值。（三）人员流动性较高，影响财务共享工作质量财务共享中心将财务工作流程划分为若干工序，每一个人只负责其中一道工序，这样的工作单调、重复又枯燥，且对于财务工作全貌无法深入了解，往往会弱化人员技能。再加上没有明确的职业上升通道，愿意长期留在财务共享中心工作和发展的员工极少。而业务是不能间断的，大多
8、数财务共享中心都常常处于人员紧缺的状态，对工作质量也会带来不利的影响。三、财务共享中心质量管理体系完善对策质量和效率是财务共享中心的生命线。效率可以通过流程再造和系统优化实现，而提升质量却不是一蹴而就的，需要在实践中不断改进，是财务共享中心运营中一项永恒的课题。建立质量管理体系，主要可以从以下几方面考虑。（一）纵向深入，加强事前事中事后全流程控制1 .事前控制这里的事前指各项集中作业进入财务共享中心处理流程之前的环节，比如报销单据在进入财务共享中心审核之前，会先流经业务经办部门负责人审批和当地财务部门初步审核。事前控制措施主要有通过相关报销制度明确各流程节点职责,如经办人应取得合规票据、在要求
9、期限内报销，经办部门负责人应确认业务真实性和必要性等。通过制度约束使大家各司其职，保证进入财务共享中心之前的信息质量。2 .事中控制事中控制主要体现在财务共享中心在流程处理过程中设置的风险控制措施。以财务报表为例，在每一份财务报表底稿中增加操作说明和检查公式。操作说明中详细介绍财务报表中的每个数据如何取得和加工，在检查公式中设置不同数据之间的钩稽关系，所有数据形成后如果没有报错,那么整张报表就认为是合格的，就可以交付或者报送了。3 .事后控制财务共享中心流程处理结束之后，可以定期（一般为每月）出具分析报告。比如分析各类费用的同比/环比趋势，对于每月相对固定的支出，如员工工资、水电物业等费用如果
10、出现异常波动，则深入查找原因，是入账错误或者发生重复支付等。通过事后分析的方式，来反向监控操作人员的工作质量。（二）横向统筹，实施全方位监督1 .同一作业流程多道复核一般财务共享中心为提高工作质量，会在每个作业流程上设置两道以上复核。例如网银资金支付，一人制单另一人审核第三人复核之后才会进行支付。从工作质量看，复核次数越多，准确率就会越高。但从成本节约的角度，同一流程设置过多复核，不仅整体效率低，也是一种人力资源的浪费。因此，可以按照重要性原则设置复核次数，小金额业务复核一次，大金额业务复核两次。通过这种差异化设置，来寻求质量和效率之间的平衡。2 .不同作业流程交叉检查不同的作业流程，可以是并
11、列的，也可以是上下游。很多企业财务报告都有内部报告和外部报告之分，不同报告之间数据互相关联，内报和外报两个并列流程可以进行互相检查，通过数据的勾稽关系验证报告质量。同样的方式也可应用于前后流程之间，比如报销单审核处于上游，资金支付处于下游，两个流程可以互相检查以提高结果的准确性。3 .设置专岗进行结果抽样大多数财务共享中心都会设置专门的稽核岗或者质检岗，作为最后一道屏障,负责内部质量检查、风控合规等工作。监控方式有以下几种。一是开展各种形式的质量检查。日常操作流程进行月度抽样，视管理要求组织专项检查，形成质量分析报告。定期召开内部沟通会议，将发现的主要问题及潜在风险进行提示，并根据严重程度决定
12、是否升级至管理层关注。定期对内部控制措施进行复盘和检视，评估是否仍然合理有效。二是建立重大事项上报和跟踪机制。制定重大事项界定标准（比如导致财务损失金额、引起客户投诉量、影响公司声誉度等）、上报时间和上报层级。根据财务共享中心业务内容,梳理可能发生操作风险的损失事件，形成风险负面清单。以便于实际发生潜在风险损失事件时，财务人员能够第一时间识别、评估风险并按照时间要求和对应层级上报，以便管理层及时采取措施，将风险降至最低。三是对接内外部风控合规工作。配合外部审计或公司内审和风控等部门，开展审计或合规工作，检视财务共享中心内部的风险和缺陷。同时，也可以验证财务质量管理团队的工作效果。通过内外部通力
13、协作，形成闭环管理，加强质量控制。（三）多管齐下，提供多维度支持1 .制度是正常运营的保障加强内控，制度先行。制度是财务共享中心正常运营的基础和保障。一般来说，公司的制度大致分为三个层级。第一层级为公司层面的政策要求，第二层级为部门层面的办法，第三层级为规范工作流程的操作规程。财务共享中心的内部制度分为运营管理和财务业务两大类。其中运营管理制度就是为财务共享中心运营管理提供依据，包含人员管理、绩效管理、质量管理、服务管理等，此类制度基本都属于第二层级的管理办法。财务业务制度与国家财税法律法规、公司财务政策等一脉相承，涵盖收入、费用、税务、档案等各个模块，并此基础上细化,制定出各类核算手册、审核
14、细则等操作规范，此类制度基本都属于第三层级的操作规程。制度规范实行动态管理，定期检视其完整性和适用性，并根据检视结果安排修订、新增和废除计划。完善的制度规范使所有标准和操作有据可依，减少了因主观判断导致的核算质量问题。2 .应急机制为业务持续保驾护航财务共享中心必须建立应急处理机制，如果出现不可控制的风险造成一个地点业务中断，在最短时间内恢复正常运营。目前企业采取比较多的方式是建立一个或多个分中心互为灾备，一个地点发生业务中断，另一个地点立即启动应急处理机制。另外，为所有员工开通VPN权限，无法进入公共办公区域时及时安排远程办公。除此之外，还要评估每项业务要求的最短恢复时间和保证基本运营所需的
15、最低人数，定期进行业务持续实景演练，当未知风险真正来临时可以有效应对。3 .技术为高效运营提供加持近年来，一系列技术如RPA、OCR以及人工智能不断涌现，为财务共享中心高效运营和智能化转型提供了条件。很多企业借助银企直连技术，将企业财务系统和银行系统对接，实现了资金自动支付，极大提高了支付时效。另外，在报销系统中应用OCR和人工智能技术，对接税务平台，并植入审核规则和入账逻辑，可以实现发票信息自动采集、自动验真验重和自动审核入账。全流程不需要人工介入即可完成报销支付，避免了人工操作失误的风险，可以显著提高财务共享中心的运营效率和质量。4 .人员管理是一切的核心财务共享中心内部工作性质导致员工流
16、动率一直居高不下，这也成为制约财务共享中心发展的主要瓶颈。因此，人才队伍建设是当下各大财务共享中心需要应对的一项课题。首先，建立完整的培训体系是非常有必要的。由于工作性质的原因，基础操作类岗位流动率稍高属于正常现象。财务共享中心有必要建立完备的新员工培训内容和计划，使每一位新人在短期内掌握岗位所需知识和技能，快速上岗补充人力空缺，保证任何人做同样的业务都能得到统一的结果输出。其次，给优秀员工提供轮岗和上升通道。对于在基础操作岗位上表现优秀的员工，提供更多轮岗机会，可以去做质量检查、流程优化或者项目支持。或者逐步提拔至团队长，让其介入部分管理工作，促进财务人员转型和多元化发展。表现不好或者能力不足的，适当淘汰。总之，人员管理要保持动态平衡，让优秀的员工看到希望，给表现不好的员工制造危机感，形成钻鱼效应，保持组织活力，促进员工个人发展，最终实现团队和个人的共赢。四、结束语财务共
