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1、某国际投资控股发展有限公司事业部管理通则YY管理咨询公司二。四年三月目录第一章总则2笫二章职责定位3第三章对事业部管理的主要内容和手段5笫三章动态管理系统9第四章附则11第一章总则第一条目的为了规范中国某某国际投资控股发展有限公司（以下简称“某某国际”）对下属事业部的管理，充分发挥各级管理者的聪明才智，建立一个科学、高效的管理体制，特制定本通则。第二条适用范围本办法适用于某某国际下属的所有事业部，是制定对事业部各种管理办法和管理细则的基础。第三条主要内容：本通则的主要内容包括三大部分内容：某某国际/事业部的权责界定；管理控制的主要内容和手段；动态管理系统的运用。第二章职责定位第四条某某国际的定
2、位未来的某某国际是战略管理中心、投资决策中心与资本运营中心，以投资决策和资本运营为主要手段，实现资源在公司内部优化配置，对整个公司的资本保障增值负完全责任。所以某某国际要牢牢把握对已有资源的控制权和经营决策权。但是为了充分发挥某某国际下属各事业部的积极性，某某国际要掌握好对事业部的控制力度。在保证重大战略、财务及计划监管的基础上适度放权，下放经营权限，促进形成事业部生产经营一体化的市场快速反应机制，为某某国际最终转变为资本运营型投资公司做好准备。第五条某某国际总部的管理权限某某国际总部应该控制的权限有：人事权、财务权、重大资产处置、开设分支机构、重大合同、重大抵押、重大担保、重大信用政策、年度
3、经营计划与财务预决算、产权转让、对外兼并重组、重大资产委托经营管理、主要产品结构调整等。对上述权限控制可分为两类，一类事项的决策权完全由某某国际行使，另一类事项的决策权则在某某国际总部、事业部之间进行划分，某某国际总部、事业部分别在设定的权限内自主行使经营决策权。其中，必须由某某国际总部决策的重大事项有：（一）事业部章程的制订与修改；（二）事业部产权或股权的变动、转让、划拨；（三）事业部兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等；（四）事业部领导体制改革；（五）事业部主要产品结构调整；（六）开设其他分支机构等。第六条某某国际下属事业部的定位根据某某国际的实际情况，设立事业部的主要目的有两个：一
4、是为适应某某国际资产规模大、组织结构散、管理幅度宽的特点，二是为了更有效地推进某某国际的战略性结构调整。因此，事业部的根本任务是搞好业务经营，推进改制重组。与其功能定位相适应，事业部在重组改制完成之前的较长时期内，其组织应定位于非法人组织,不独立承担民事责任，其对外经营活动和对内重组活动，经某某国际授权后，以某某国际的名义进行，发展一段时间以后可以根据实际情况的需要，成为独立法人。目前根据某某国际组织机构设计方案与集团发展战略，将事业部划分为三类：一是生产事业部，目前表现在以钢铁生产经营为主的河北事业部；二是印尼事业部；三是商贸事业部，即以国际大贸易为最终发展方向的贸易型公司。不管是那种类型的
5、事业部，它们都是要在某某国际总部的统一领导下，认真执行公司的发展战略，完成既定的任务,提高某某国际的整体价值。第三章对事业部管理的主要内容和手段第七条管理控制的主要内容人事控制、财务控制、权限控制、信息控制是事业部管理控制的四个基本途径。针对不同的事业部，某某国际总部对事业部在人事、财务、权限、信息等方面采取的控制方法不同。目前对河北事业部和印尼事业部管理重点主要为财务及信息管理，且应该逐渐放权管理。而贸易事业部则体现在财务及经营决策方面。第八条人事控制人事控制的原则是:谁管理,谁负责；逐级管理，逐级负责（一）任用事业部高管层和事业部下属一级企业的高管层（副总以上）由某某国际直接选拔、聘任、解
6、聘；其他关键岗位人员由事业部总裁直接聘任、解聘,报某某国际人力资源部备案；一般人员由事业部自行进行选拔、聘任、解聘。（二）考核考核的基本原则是:分级考核原则。某某国际总部负责对事业部高管层进行考核,考核内容以绩效为主，同时考虑素质、潜在能力等因素。考核结果与薪酬激励制度、高级管理人员的选拔、聘任、解聘完全挂钩。事业部内部其他人员的考核以及事业部下属公司的高管层由事业部的人力资源管理部门负责。（三）薪酬与激励薪酬与激励的基本原则是“谁任用，谁负责”。某某国际总部负责对所任命的事业部管理人员制定薪酬激励方案，并组织实施。对于事业部总裁任命的员工由事业部总裁组织人力资源管理部门等制定薪酬激励方案，报
7、某某国际总部审批后实施。建议对事业部的主要管理者实行年薪制。薪酬标准依据市场与企业情况决定。主要管理者的年薪建议由基本薪酬、业绩薪酬、风险薪酬三部分构成。基本薪酬主要起保健作用，即保障主要管理者基本生活的需要，该部分不作考核,按月足额发放。业绩薪酬主要起激励作用，即主要管理者的收入与经营业绩紧密挂钩，该部分与业绩考核完全挂钩，年终一次发放。风险薪酬主要起防范作用，即由主要管理者扣留一定比例的年薪作为风险保证金，如果在一定时期内主要管理者未发生损害企业利益的行为，则由某某国际发放风险保证金。（四）招聘、选拔与培训某某国际总部人力资源部门应当根据企业的战略目标与经营计划制订集团人才开发培训计划，重
8、点加强现有高级管理人员与后备高级管理人员的培训I,调整和充实他们的知识结构，不断提高他们的综合素质。事业部的人力资源管理部门主要负责本事业部人员的培训工作。第九条财务控制财务控制是对事业部管理控制的重心。财务控制的主要内容有：某某国际统一财务制度的制订、审计体系的建立、现代化财务信息系统的构建、财务分析评价、融资管理、投资管理、现金管理、资产管理、收益管理、财务预算管理等。（一）财务制度统一财务制度是某某国际进行会计核算、审计监督与财务管理的前提与基础。某某国际负责依据国家有关规定、结合某某国际具体情况制订适合本公司的财务管理制度，以统一某某国际会计政策，规范某某国际会计核算方法与程序，明确财
9、务组织体系，建立财务报告制度与分析评价标准,保障某某国际财务管理系统规范运营。各事业部主要职责是在某某国际制定的财务管理制度的指导下，建立事业部内部的财务管理制度。（二）审计某某国际总部审计部负责建立健全整个某某国际的审计管理体系，制定某某国际的年度审计计划并组织执行。事业部的审计主要职责是在某某国际审计管理体系下建立事业部的审计管理制度,并对事业部下属的公司开展内部审计。（三）现代财务信息系统建议某某国际设计建立统一的财务报告系统软件，使所有事业部上报的财务信息通过该软件系统实现标准化上报，通过该系统某某国际可快速生成合并财务报表。（四）财务分析评价某某国际财务管理部负责整个某某国际的财务分
10、析工作，各事业部财务管理部门负责本事业部的财务分析上报工作。第十条信息控制信息控制的主要目的是保证事业部的运营信息能够及时准确地传递到某某国际总部，以便某某国际总部分析、评价、监督事业部经营管理活动。建议某某国际建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突出事件报告制度。此外,在条件允许的情况下，尽快建立ERP信息系统（一）管理者定期述职制度管理者定期述职制度的主要对象有两类，一类是事业部的主要管理者，一类是事业部的财务负责人。建议某某国际事业部总裁每半年向某某国际总裁述职一次，事业部下属的公司经理每半年向事业部总裁述职一次。述职的具体内容包括
11、，本事业部前一时期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时期工作计划与工作重点，以及相关的管理工作建议等O建议事业部财务负责人每半年向某某国际财务负责人述职一次，事业部下属公司财务负责人每半年向事业部总裁、（某某国际财务负责人分别）述职一次。述职的具体内容包括，本公司执行某某国际财务制度的基本情况，本公司财务预算执行情况，本公司财务管理状况等。（二）财务信息报告制度某某国际应制定下属事业部的财务信息报告制度。需要报告的财务信息具体包括会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、审计报告、财务预算执行情况、财务状况分析报告、重大投资、融资项目财务状况等。财务信息报告制度应当列明财务信息报告的期限
12、、渠道、方式与其他相关标准。一般而言，某某国际总部应当要求事业部每月报告一次相关财务信息。（三）经营管理信息报告制度经营管理信息包括市场营销、技术研发、生产运作、人力资源管理等与经营管理活动相关信息。某某国际总部、事业部应当根据某某国际发展规划、年度经营计划与工作重点确定下级单位需要定期上报的经营管理信息。年度经营计划执行情况与相关问题分析是经营管理信息报告的核心内容。一般而言，事业部应当每季度向某某国际领导层报告一次,事业部下属公司经营管理信息应当每月向事业部报告一次。（四）重大专项事务信息报告制度诸如重大投资项目、重大科研项目、公司重组改制等一些重大的事项，某某国际应当及时规定下属事业部定
13、期报告事项进展情况，以加强对该事项的跟踪与监控。（五）重大突发事件报告制度对各种重大突发事件如重大安全事故，某某国际应当建立相应制度，明确要求事业部在限定时间内直接报告某某国际最高层领导，以便某某国际快速采取应对措施。第三章动态管理系统管理控制体系的动态管理系统由三部分构成，即战略管理系统、经营计划管理系统、财务预算管理系统。第十一条战略管理（一）事业部战略管理职责：事业部是集团公司战略的执行组织其主要职责是：根据某某国际针对本事业部确定的经营战略、中长期经营战略目标和业务发展方向，拟订事业部经营发展规划、两年滚动计划、年度经营计划并监督实施;指导事业部所属企业编制战略实施计划；反馈战略规划评
14、价信息。（二）事业部下属公司战略管理职责：事业部下属公司是事业部经营规划的执行单位。其主要职责是:拟定企业在计划期内的发展规划；拟定企业两年滚动计划和年度经营计划；组织落实战略实施、年度经营计划和滚动计划。评价企业经营计划的实施结果;反馈战略规划实施信息和评价结果。（三）某某国际战略管理职责：负责整个某某国际发展战略的组织制定、战略实施（包括战略目标分解，战略规划和计划的编制和执行）、战略评估与反馈、战略调整等。第十二条经营计划管理（一）经营计划的制定某某国际负责整个公司的年度经营计划的制定，各事业部负责本事业部年度经营计划的制定，并报某某国际批准。月度经营计划由各事业部自行制定批准。（二）经
15、营计划的调整经营计划的调整一般分级定期进行。某某国际的经营计划一般每半年调整一次；事业部的计划一般每季度调整一次；事业部下属公司的计划一般每月调整一次；特殊情况可根据需要及时调整。（三）经营计划的考核经营计划的考核一般只针对主要经营指标进行，计划的考核一般遵循“上级考核下级、一级考核一级”的原则。第十三条预算管理（一）预算的制定某某国际负责组织编制整个某某国际的年度预算，各事业部负责本事业部年度预算的制定，并报某某国际批准。（二）预算的调整预算的调整分级授权进行管理。重大的预算调整须经过董事会审批。（三）预算的考核预算的考核一般遵循“上级考核下级、一级考核一级”的原则。由某某国际考核各事业部,各事业部负责考核下属的公司。第四章附则第十四条本制度的拟定和修改暂时由某某国际总裁办公室负责,经公司总裁批准后执行。第十五条本制度由某某国际总裁办公室负责解释。本制度自公布之日起实施
