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1、发展通道设计中的三个关键问题互联网时代，多元的组织结构和差异化的人才能力结构对企业职位体系提出更高的要求，单一的职业发展通道已经不能满足组织灵活性及人才发展的需求，因此需要结合企业实际，设计多序列的员工职业发展通道。图一职业发展通道示意图职业发展通道一般按5级双通道设置管理通道尢级4级初做者一般来说，员工职业发展通道按5级双通道设置。每级角色定义不同,如表一。五级资深专家具有对重大变革决策实施重要影响和推动变革实施的能力，能够洞态和准确把握本专业领域的发展趋势，并提出具有前陈性的思想。一般是国室、集团级专室创新性、前眈性活动四级专家能在专业领域给他人施加有效的影响，促进和实施变革。创新性活动三
2、级力干力量能带领团体，指导低层次员工，发现流程中的重大问题，提出有效解决方案，优化业务流程流程性、创新性活动二级有经验者熟恚业务该程，能独立准确执行相关程序，能发现流程中的一般问题,提出建议流程性活动一圾初学者了解业务流程，在他人指导监督下工作单一业务、服务性活动通道等级角色业务活动关键词业务类别表一通道角色定义那么问题来了，由于专业通道涉及多个职位序列，是否每个职位序列通道等级一致？通道之间是否可以转换。通道等级和薪酬等级是何关系？是否通道等级就是薪酬等级？这就是本文需要与各位分享的几个关键性问题。关键问题一、通道的起点和高度规划问题通道的起点和高度规划与公司核心业务、专业技术水平要求和发展
3、规律相关。如一家钢铁公司，其核心专业是冶炼，所以如果冶炼专业技术岗位通道最高五级的话，那其他专业岗位绝不可能超过五级。同时，钢铁公司冶炼专业人才成熟周期较长，需要储备较多的人员进行培养，所以人才需要拉开梯次，因此这类专业技术岗位起点可以从一级开始。但也有部分通道专业从起步就要求比较高，可直接从二级开始，这也就排除了这类人才校招的可能性，只能社招或者通过其他专业内部转换。比如钢铁企业销售岗位，不像冶炼专业岗位需要大量的人才储备，是需要丰富的阅历和社会经验的，是需要拿来就能用，因此此类专业岗位起步等级不会从第一级开始。图二示例，展示的即为不同专业序列通道起步和高度的不同。现实中，我们经常看到的是不
4、管公司核心业务是啥，各通道起点和高度基本一致，没有区分，尤其是晋升高度。这里一方面是照顾员工的心理感受，另一方面市缺乏必要的科学的方法与手段。实际上,各职位序列通道的高度也是可以通过价值评估来确定的。评估可以从岗位职责、市场薪酬水平、岗位影响力、人才培养难度、业务发展需要等要素进行评估。如图三发展通道类别图二通道起点及高度设置示例通道长度岗位职玄囱住杉响力I市场薪酬水平人才培养难度业务发展需要处于价值转支要环对公司城部门城无节，职立复杂结有立奏影响市场薪酬水平再且市场人才稀跳专业细分向位或复合型的位，培泰难度大支撑业务发展实求程度再仅对团队土靖有一 定影响或没有扬响市场埼酬水平低且人才供应充足
5、度础性辅助麻住,培养难度小辅助Jt务发展，业务需求程度低图三通道高度评估要素示意关键问题二通道转换问题员工职业发展通道设置并非单一的晋升才是发展，各职位序列通道之间的转换也是发展的一个方向。这也是很多企业设计时容易忽略的关键问题。员工职业转换一般有三种方式（如图四），一是垂直转换，指在同一个领域内转换到一个承担更大职责的角色上；二是平行转换，指的是在转换到不同领域内一个承担基本相似职责的角色上；三是斜线转换，指转换到不同领域内承担1）更大的职责的角色上；或2）略少职责的角色上（多发生在所跨越的领域所需的技能、经验等存在巨大差异。一般企业不鼓励这种发展方式）垂直转换平行转换 斜线转换当前角色当前
6、角色图四职业转换方式示例设计员工职业发展通道，一般来说，首先在横向上明确职位序列的划分，其次明确纵向各职位序列的纵向晋升通道，最后需要结合工作分析，明确各职位序列的平行或斜向转换路径，最终可得到企业的员工职业发展路径图。如图五示例图五某技术公司技术质量序列发展路径示意图关键问题三、通道等级是否等同于薪酬等级通道等级我们又称之为任职资格等级，达到某一任职资格等级是需要认证或评审的。一般来说，通道等级设置为五级，最多六级。设置过多等级，意味着任职资格等级标准设计难度加大，评审及管理难度加大。薪酬等级和职级相关,职级设置与公司规模及管理方式有关。规模大，集权制管理的公司,职级会设置较多。因此，如果职级设置较少，基本上可以实现通道等级与职级的一一对应关系，也就是与薪酬等级建立一一对应关系。但如果职级设置较多，那通道等级和职级就是一种一对多关系，即达到了某一个任职等级，可以在多个岗位等级的岗位上。T一关系T多关系图六任职资格等级和职级的对应关系示意图六展示的是职位等级和任职资格等级的对应关系。规模较小的公司,可一采用一对一的对应关系,但小公司一般没必要做任职资格，所以这种关系基本不存在。大规模、成熟的企业一般采用的一对多的对应关系。
