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1、流程管理培训文档流程的相关知识大规模生产：自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析(即国富论)中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特(HenryFord)一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产(MaSSProdUCtion)从此成为人类历史上的现实。管理的复杂持续增加：几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德.斯隆(AIfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作
2、，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。本课程的结构：一、流程的基本知识二、流程的描述三、流程设计与优化四、流程管理一、流程的基本知识什么是流程1、流程的定义流程(PrOCeSS)业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。迈克尔哈默一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。IS
3、09000(2000)2、标准流程的八个要素 输入 活动 活动的相互作用 业务规则 资源 输出 客户 价值输入与输出活动、活动间的逻辑关系A串行：A并行：A反馈：活动规则A流程活动的执行标准（例如：产品检验时使用的质量标准）A流程活动的方法要求：QFD、FMEAA其他规则：地点、审批权限 资源A人、时、物、地、物、财、信息、技术 价值创造价值你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快速（fast）。第二点，顾客要求要正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（Cheap）。第四点，顾客要求是要容易（easy）Time（时间）Quanlity（质量）Cost（成本）Service（服务）客户
4、输出结果的接收者对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。迈克尔哈默3流程分类经营流程管理支持流程细分：战略决策流程一、战略管理模块二、经营计划管理模块三、预算管理模块四、目标管理模块管理流程一、企划模块二、定额管理模块三、企业文化管理模块四、信息化管理模块五、人力资源管理模块六、财务管理模块七、行政管理模块八、质量管理模块（如有生产业务）九、生产技术管理模块（如有生产业务）业务流程一、生产模块二、销售模块三、市场模块四、物资供应模块（采购、仓储与物流管理）服务流程篇客户服务模块4流程分级一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模
5、块构成；二级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成三级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；四级流程：岗位内的工作指引与表单，即某肉位某工作的标准作业程序（SOP）:二、流程描述天下之大事，作于细；天下之难事，作于易。（学习方法复习）分类、排序、抓重点、清条理、分关系 流程的标准模型：最基本流程单元的研究，流程标准模型 流程的层级模型：从战略决策到作业指引，各层级流程的使命与特点 流程的体系模型：从最基本的流程到企业流程体系1、流程标准模型1.1 流程八要素的分析对流程八要素的学习研究建立流程标准模型八要素分类：过程要素、支持要素、约束要素八要素排序：约束要
6、素、过程要素、支持要素八要素重点：约束要素、支持要素、过程要素八要素的条理：约束要素（供需结合）、支持要素（供方条件）、过程要素（供应过程）八要素的关系：约束引导支持，支持产生过程 客户与价值（约束要素）：客户：客户的分类；内部、外部客户需求：（FRCE）活动目标：（TQCS）价值、需求、目标的关系：需求要素的来源：客户流程与目标了解需求的方法：与客户沟通，了解客户流程与目标价值：价值产生的来源：客户价值需方需求与供方目标的关系：需方需求与供方目标的协调与转换：创造价值的源头创造价值的过程：清晰的了解需方的客户流程把握其本质需求（市场调查）完整的整合供方的优势资源了解可实现目标（市场定位）需求
7、与目标的平衡对接设计测算价值实现度（产品策划）可靠与恰当的产品服务过程提供产品与服务（生产服务） 输入、活动、输出（过程要素）输入：输入的内容：输入的需求要素：分4类，显性、隐性F:R:C:E:活动：指的是流程资源按活动目标要求的有序流转的过程最具灵活性的要素：可增减、可设计。活动需要的支持要素：活动目标、活动资源、相互作用活动目标：（TQCS）活动资源：人、时、物、地、物、财、信息、技术相互作用：有序流转的逻辑关系与作用活动一般一活动内容命名输出：输出的内容：分两类：产品、服务输出产品：产品特性输出服务：服务特性产品与服务的交付：持续 资源、业务规则、活动间作用（支持要素）术 技、 息自 以
8、 地% 麻叱 . K 、 息术 资人:时机电物财信技业务规则：对资源活动过程的约束活动目标（TQCS）相对于资源活动的转换活动间作用：活动间相互作用的内容：分4类节点：活动的连接、转换串行：次序并行：活动类别的区分反馈：活动条件判断节点活动目标（TQCS）相对于活动的转换1.2 流程的描述：流程标准模型八要素的使命：约束要素：平衡供需，创造价值价值链过程要素：产品服务，实现价值产品链支持要素：整合资源，降低成本供应链流程的模型及各类要素的重要次序按业务进展的阶段分为拓展期流程、成长期流程、转型期流程拓展期流程：成长期流程：转型期流程：流程的通用模型：1、价值链文档（约束要素）客户：客户需求文档
9、对客户、需求描述的文档价值：目标指标文档对转化的供应方目标的描述文档资源分析文档对实现目标需要的的资源支持描述文档产品策划文档对目标指导下可实现的产品与服务特性描述2、产品链文档（过程要素）输入：流程启动文档流程启动条件的描述活动：流程节点文档产品形成重要过程的描述资源配置文档资源与节点配置的描述输出：产品说明文档对流程实现的产品与服务特性说明3、供应链文档（支持要素）资源：资源分配文档：流程需要资源的获取、分配描述责任分配文档：流程全过程责任分配、考核描述信息分配文档：流程全过程信息记录、传递描述技术分配文档：流程全过程涉及技术、方法描述业务规则：作业标准文档：流程作业过程执行标准的描述指标
10、分配文档：流程作业过程活动指标的描述档案凭证文档：流程作业过程档案凭证管理的描述活动间的相互作用：WBS清单文档：活动逻辑体系清单工作分解进程表文档：安排了执行次序的WBS一一工作组合思考作业：1、制定一个流程需要多少种文档？2、各类文档的标准格式与内容要求？3、案例：完成物业维修流程的制作大纲2、流程层级模型流程的层级：一级流程:企业的价值链,描述企业创造价值的过程,这类流程的操作往往与企业高级管理人员相关，是企业与外界环境之间信息的交换和工作交接，流程运行一般都会涉及企业的大多数部门。这类流程一般不超过30个，多数企业在1520个左右。二级流程:跨部门、岗位间的工作流程,二级流程基本上是规
11、范企业内部工作任务流转的程序，是涉及不同部门间信息交换和工作交接的管理流程。这类流程一般不少于20个，多数企业在3040个左右。三级流程:部门内、岗位间的工作流程,仍由工作事项组成,但局限于部门内;基本上是一个大的职能部门内部工作执行的步骤，或倾向于中基层管理任务跨部门执行的流程。这类流程一般在100个左右。四级流程:岗位内的工作指引与表单,即某岗位某工作的标准作业程序(SOP);基本上是基于岗位操作，为完成岗位作业所需的操作步骤。这类流程数量最多，有数百个，甚至上千个、几千个。2、流程体系模型流程体系流程的企业体系模型：采用APQC企业流程体系模型。APQC简介：美国生产力与质量中心(Ame
12、riCanProductivityandQUamyCenter,简称为APQO是一个具备了丰富的流程与绩效改善资源的全球性机构，我们协助企业适应瞬息万变的环境、创造更好的工作方式，并且在充满竞争的市场中获得胜利。APQC创立于1977年，是一个以会员为基础的非营利机构，致力于各种改善手法的研究开发，订定产业标竿与最佳实务，并及时地发布新知识、训练课程、以及关键成功工具予相关会员组织。APQC服务全球超过500个以上横跨各种产业的营利企业、教育机构与政府等单位。2003年、2004年以及2007年更荣获由Teleos公司及欧洲知名研究机构KNOWNetwork所联合评选之北美地区！最受赞赏的知识
13、企业(MAKE)J殊荣(MAKE意指MOStAdmiredKnOWledgeEnterprise)。管理和支持流程60人力责源开发与管理27.0信息技术管理8.0财务管理.90资产的获取、建设与管理IOo环境、健康和安全管理11.0外部关系管理12.0知识、改进与变革管理思考题1、弘远公司的流程体系？2、弘远公司的流程体系的层级？3、弘远公司的流程层级体系清单？4、弘远公司的组织机构？截止三、流程设计与优化一.企业流程设计的步骤1.初步确定流程2 .界定流程范围和参与的部门3 .进行企业流程设计图的绘制,并编制管理标准4 .精调流程5 .流程试行,收集信息6 .对反馈的信息进行分析研究7 .实
14、施流程改进改进原则如下，须坚持8 .最终确定流程二.设计企业流程应注意的事项1 .流程投入使用必须经过审核批准2 .养成使用流程图的工作习惯3 .根据需要编制，不刻意追求流程体系的完整性4 .流程之间允许重复，不允许矛盾三.企业流程建设的策略1.积极推进，谨慎实施；2 .以职能明确为基础；3 .全员参与深入研讨；4 .少而精，逐步扩展；5 .注重工作接口。案例:某公司电子采购流程四.企业流程建设的程序1.构筑流程队伍2 .绘制流程图3 .分析流程4 .实施运转五.企业管理培训-企业流程管理培训之企业流程的优化与再造1.是骡子是马，拉出来遛遛新流程试运行2 .有法必依一一新流程正式实施3 .没有最好只有更好一一流程持续改进4 .从哪里入手一一流程优化排序案例:某公司上ERP项目企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：1、对外，面向客户，提高业务流程的效率；2、对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（各项业务线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elilnination（取消）、Combination（合并）、Rear
