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1、目录采购进度计划控制措施27.1 采购进度计划管理原则和范围27.2 采购进度计划管理的依据27.3 采购进度计划的内容27. 3.1采购计划概述21、采用分级计划体系22、采购工作分解23、采购进度计划34、采购进度详细计划35、采购作业计划37.3.2采购进度计划31、采购进度计划的作用32、编制依据43、组织编制44、编制时间45、计划编制方法47.3.3采购进度详细计划61、组织编制62、编制依据63、计划编制方法67. 3.4采购作业计划78. 3.5采购进度跟踪与检测分析77.4 采购进度计划的责任划分87.5 采购进度计划控制方法97. 5.1采购进度资料控制98. 5.2采购合
2、同进度控制99. 5.3采购关键路径进度控制101、动态控制112、事前控制113、分级控制1210. 5.4进度的动态分析及控制121、重要设备和材料供应商和设计院的设计接口进度控制132、控制预期目标133、里程碑申报制度134、月报制度137.6 采购进度计划执行程序147. 6.1确定进度控制目标148. 6.2编制采购进度计划147.7 采购进度计划控制的主要措施157.8 催办及控制措施161、资源催办162、运输催办173、供货商技术资料17工程采购进度计划控制措施7.1 采购进度计划管理原则和范围本工程物资采购进度计划管理将遵循全面规范、细致、可行的原则，充分发挥进度计划管理工
3、作的规范和实效作用。工程建设物资采购进度计划管理范围：即从工程项目准备工作开始，至物资采购完工报告被批准结束。在此期间工程需用所有物资的采购、生产制造、加工、运输、中转仓储、分配调拨、安装使用、售后服务、剩余物资回收等均属于计划管理的范围。7.2 采购进度计划管理的依据业主审定批准的勘察设计部门的工程物资设计料表、图纸和有关技术文件；业主、设计、采购、工程进度计划等文件；经业主批准确认的工程变更单、设计变更通知单和其他具有法定效能的文件等。7.3 采购进度计划的内容7. 3.1采购计划概述1、采用分级计划体系它与工作结构分解相辅相成，该计划体系由四个层次的内容构成。项目采购实施进度计划属第二级
4、计划由计划工程师主持编制。采购进度详细计划和作业计划分属第三、四级计划分别由采购计划工程师和各专业采购组负责编制。2、采购工作分解采购工作分解在专业记帐码以上各级与设计和施工相对应，专业以下的工作按专业物资类别（二级记帐码）分解为采购计划订单。采购经理组织专业物资采购工程师与项目计划工程师、采购计划工程师等共同协商确定计划订单的划分，经采购经理批准后，作为编制采购进度计划的依据。3、采购进度计划采购进度计划是专业物资采购工程师和计划工程师共同使用的一体化计划，以计划工程师为主编制，主要目的是准确确定采购计划订单的数量和进度，用于指导采购工作，主要内容包括：采购总执行计划及设备、材料、人工时等六
5、类费用的进度计划。4、采购进度详细计划采购进度详细计划除设备、材料采购详细计划外，还包括采购用款计划、制造厂资料交付计划、人力使用计划等。以跟踪为目的采购计划，是以采购工序管理为中心，采购工程师按实际订单和工序进行跟踪、检测和控制。是专业采购工程师和采购计划工程师共同使用的工作计划。5、采购作业计划采购作业计划是主要内容是月度计划，主要内容有月采买计划、催交计划、检验计划、月用款计划等，供专业采购工程师使用。8. 3.2采购进度计划1、采购进度计划的作用建立项目采购人工时BCWS曲线的基础；标明项目人工时预算或各类费用、采购进度、里程碑间的关系；控制项目人工时、采购费用、采购进度的依据。2、编
6、制依据项目总进度计划及项目统筹网络进度计划；项目采购人工时管理及定额；项目采购实施手册；设备、材料费用估算表。3、组织编制采购进度计划在物资采购部经理的指导下，由项目计划工程师主编，项目采购组各职能组人员参与编制。计划经物资采购部经理审定后由项目经理批准实施。4、编制时间在项目总进度计划完成后开始编制，在项目总进度计划确认后四周完成并下发。5、计划编制方法D计划订单的划分物资采购部经理组织专业采购工程师与计划工程师等共同协商确定计划订单的划分，经采购部经理审核并报采购部批准后，作为编制采购进度计划的依据。必须按装置划分，不同装置的设备、材料不得订在同一份订单上。必须按组码划分，不同的组码（如D
7、l,D2、D4）所属的设备、材料不得订在同一份订单上。必须按第二级记帐码（类别）划分，不同类别所属的设备、材料，不得订在同一份订单上。2）确定每份订单的采购进度根据项目采购人工时管理及定额之“设备材料订货周期表”和“设备、材料交货周期表”、项目实施进度计划确定每份计划订单的采购进度。包括该订单的开始工作日期，采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期。确定各工序的有效工作日及其内各检测点和测控要求。3）确定资源分配根据项目采购人工时管理及定额和项目设备、材料费用估算，确定各工序的人工时、费用预算值，并按各工序的权重将其分配在相应的工序内。同样，可将各类预算费用分解在采购周期的相应时间段内。这样
8、就获得了该订单的各类费用进度计划。采购费用共分为以下六类：直接设备费用进度综合计划（D1）；直接材料费用进度综合计划（D2）；其它直接材料相关费用进度综合计划（D3）；分包合同费用进度计划（D4）；采购人员工资费用进度综合计划（H21）；采购人员可控费用进度综合计划（H22）o4）计划的汇总将各设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本的计划订单的进度计划汇总在一张总表上，即可得到该项目设备费用/材料费用/直接材料相关费用/分包费用/人工时/可控成本进度计划。进一步汇总，可得到整个项目的采购实施进度计划（总费用）。5）费用进度曲线将上述各类费用的采购实施进度计划的费用进度
9、抽取现来，绘制在项目日历上，即可获得项目采购各类费用曲线。6）调整、优化项目采购进度计划。7.3.3采购进度详细计划1、组织编制采购进度详细计划属于第三级计划，是项目采购各计划订单的详细进度计划，是项目采购进度计划的深化和分解，是采购各工序工作的指导和进度、费用控制的依据。采购进度详细计划由采购计划工程师负责编制，各专业采购组和综合管理组配合，进度详细计划经项目计划工程师确认后，由采购经理审定批准后执行。2、编制依据项目采购进度计划、设备、材料进度控制要求；项目采购人工时管理及定额、设备、材料请购单。3、计划编制方法D实际订单的划分按照设备、材料的采购状态、供货进度要求和以往的采购经验,对计划
10、订单做必要的调整，按“五适采购原则”确定该项目采购实际订单的划分和数量。一份订单可以包括两份或多份请购单，一份请购单也可以分解为两份或多份订单。一份订单只能对应一家供货厂商，但一家供货厂商可以承接两份或多份订单。一类设备可以是一份订单，也可以是两份或多份订单，一份订单可以是一台设备，也可以是同一个装置同类别的两台或多台设备。2）确定每份订单的采购进度确定每份订单的采购进度，包括该订单的开始工作日期，采买催交、检验、运输各里程碑的计划完成日期，确定各工序内各检测点和测控要求。3）调整详细计划将各类资源挂在各工序作业计划上就可得到各类资源的使用计划，并与项目采购组现有各类人力资源、物质资源相比较，
11、即可进行现有资源调整或作业计划调整。7.3.4采购作业计划将上述各订单的进度计划的各工序抽取出来，可制定各工序的作业计划，如采买计划、检验计划等。7.3.5采购进度跟踪与检测分析经批准的“项目采购进度计划”将作为项目采购进展检测的基准,项目各专业采购员负责每月底向商务合约部和项目经理提交采购进展表和人工时和各类资源实耗报表。项目计划工程师负责数据汇总和进行数据处理，并进行执行效果评价和趋势分析，形成月报并报采购部经理批准发布，为项目采购管理提供依据。当出现实际进度与计划要求不相符合时，只要进度和费用的差值是在两条临界曲线之内，则不需采取特殊的补救措施。当实际进度和费用的偏差区域超过了临界曲线范
12、围时，就要对引起偏差的原因进行检查,做出补救措施,并对原计划进行调整，以限制偏差进一步发展，并将已偏离的曲线拉回到接近原计划基线上来。在采购实施过程中，可能出现较大范围的变更或进度改变，执行的实际情况可能显著地偏离计划的基准线，以致计划基准线已不再能够作为有效的控制检测基线，出现这种情况时，要根据批准的重大变更，及时制定新的基准线，将原进度计划作新的调整。7.4 采购进度计划的责任划分物资采购部负责工程所需设备、材料的订购、催办、监造、检验、运输、接收、调拨、结算等一系列采购活动。负责根据EPC项目总体工程计划编制采购的总体实施计划；负责协调、控制采购进度，并编制采购订单状态报告及物资接收报告
13、等。计划工程师负责根据批准的采购总体实施计划审核采购实际进度，并根据已完成的采购进度计算已完成的采购进度计划百分比，以达到控制采购进度和掌握采购工作量完成情况的目的。计划工程师要对采购进度进行经常性的审核评估，使采购的进度在工程整体项目进度中符合每一级进度计划，同时按项目要求提供各种采购进度报告。7.5 采购进度计划控制方法7.5.1采购进度资料控制控制采购进度的基础资料是材料和构配件订购、加工、运送等各种活动记录的数据和相关文件信息。通过掌握的采购活动记录来计算采购完成情况，每一个采购活动计算结果可用一个百分数来表示其完成的实物百分比权重，而累计的总值就构成采购完成的权重总的百分比。具体步骤
14、概述如下：利用每个主要构配件和大宗材料项目的估价建立相关权重，组成进度的基础；利用进度管理软件对采购计划进行资源装载，然后由资源装载和基本计划日期（早及晚的日期）计算得出计划进度；计划工程师根据所有采购必要的检验、检测和验收活动的完成情况，建立采购进度完成状态报告。7.5.2采购合同进度控制在进度控制中，执行环节的任务主要是按照合同要求和规范进行工作，如沟通问题、处理变更和应付意外等。检查可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特定的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。可通过交付物的质量和提交情况、变更记录等检查合同执行是否正常，防止出现瓶颈问题和不可控事件。如果确认
15、必须对有关事件进行控制或解决问题，就要及时采取行动。例如，如果合同出现延期的情况，则需要通过增加投入、改变现有工作方法等进行及时的调整,防止风险后移，同时要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免顾此失彼。由于采购设备的数量有限，因此设备采购的控制点主要在制造进度和质量问题。大宗材料种类和规格繁多，其进度管理要求复杂，需要更细致的工作，需要更科学地运用PDCA循环的分析方法。每台设备或每批材料的按时交货对保证项目整体进度都是至关重要的。因此,在设备和材料采购合同中，除了规定严格的进度条款和违约罚金外，还应规定具体的合同进度控制措施。例如，供应商必须按照一级进度计划制定更详细项目计划，总包商项目进度商务合约部门将按照已确认的计划对实际进度进行控制和测量，及时发现项目执行过程中的异常问题，特别要控制项目里程碑的实现情况；要根据项目金额的大小和项目执行的复杂程度，要求供应商按季、两个月、月或半月时间间隔提交项目进度；总包商项目商务合约部门要制定详细的现场见证和进度检查小组，以一定的时间间隔对供应商的实际生产情况进行检查,召开总包
