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1、3企业技术创新胜利案例分析本章通过国内企业技术创新胜利案例的分析，分析其胜利的阅历和启示，为企业进行技术创新方式供应有益的借鉴。3.1 海尔集团基于核心实力的技术创新3.1.1 海尔集团的技术创新网络海尔集团公司为提高企业核心竞争力，在企业不断发展的基础上，刚好地把企业技术创新作为企业核心创新，着手建立了企业技术创新网络系统，形成了海尔特色的企业创新网络系统，科研成果基本上与国际先进水平保持了同步，而且紧紧与市场相连接，为海尔的持续高速发展供应了源源不断的动力。(1)产品开发企业技术创新的核心和基础海尔技术创新系统由5部分构成：中心探讨院、国际认证中心、工业设计中心测试检验中心、产品开发中心。
2、中心探讨院担当超前技术和产品的研发，产品开发中心担当短期产品的设计，工业设计中心为集团产品供应独具特色的外观设计，而国际认证中心、测试检验中心是海尔产品的保证体系。其中，工业设计中心包括海高公司、东京设计分部，洛杉矶设计分部、阿姆斯特丹设计分部，里昂设计分部、蒙特利尔设计分部、悉尼设计分部。国际认证中心包括国际认证室、环境参数测试室、电磁兼容测试室、电器平安测试室、声学测试室等。海尔集团公司的技术创新系统的三个层次是：海尔中心探讨院一一体系核心机构。海尔中心探讨院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力气的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研
3、机构、知名企业大举进攻国内市场的状况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就须要拥有自己的超前技术储备，须要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中心探讨院，探讨开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预料，并刚好依据市场的最新发展刚好调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。产品开发中心一一中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱探讨所、空调器探讨所、洗衣机探讨所等14个新产品探讨所，从事相应产品的应用技术的探讨，同时探讨开发相关产品，为市场干脆供应有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前
4、市场产品、将来2-3年的技术储备实力，同时担当降低成本的工作，各产品探讨所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够快速的转化和完善。具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小独创小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作阅历，独创出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了很多生产难题，这些小独创被命名后，在集团内得到推广和确定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小独创都出自
5、一线工人之手。海尔每年都对为企业在独创创建、革新改进等方面做出突出贡献的职工，进行评比，提倡全员主动参加、自我经营，充分激发员工活力。(2)观念创新一一企业技术创新的先导和灵魂海尔在15年中发展成为中国家电第一，保持了高速稳定的增长，首先得益于海尔集团公司不断创新的观念，得益于正确的战略方向以及在应当进行战略转移时适时地进行了战略转移。海尔的技术创新，以观念的创新为先导。海尔在发展中，始终留意一切以市场为中心进行决策，并在内部构筑员工认同的企业文化。为此常常进行观念上的创新，以变更陈旧的相识，使企业成为市场的领先者。其代表性的观念有：专注于风险中机遇的观念一第三只眼理论(在安排经济向市场经济过
6、渡时期，企业要长三只眼，一只盯住员工、一只盯住用户、另一只盯住政策和机遇)。这种观念解决了中国一些企业只想靠政府资助、胆怯市场风险，不敢从风险中找寻机遇，不想从机遇中抓创新，不主动主动参加市场竞争的观念。创建市场的观念一一只有淡季的思想没有淡季的市场。这种观念解决了有些人静态看待市场，在市场需求小时，便等待、依靠的旧观念，树立市场是创建出来的新观念，引导企业依靠技术创新创建市场。市场的难题就是我们的开题一一瞄准市场就像打飞靶。这就须要设计有超前性和提前量，必需不断创新，产品才可能有生命力。(3)产品创新一企业战略发展目标从1984年12月到现在,海尔经验了三个发展战略阶段,保持着战略发展的正确
7、性和连续性。1984.121991.12,是名牌战略阶段。7年时间，通过用心致志做冰箱一个产品，形成名牌并提高了全员素养。1991.121998.12,是多元化发展战略阶段。7年时间通过冰箱发展到系列家电产品。1998.12以来是国际化战略阶段。从海尔的国际化到国际化的海尔，成为在世界不同地方本土化的名牌。海尔技术创新工作的开展，正处于由多元化发展阶段向国际化发展阶段的战略转移中，也即从消化汲取到自主开发的转化。海尔依靠国际化设计中心和信息中心实现当地化设计快速拓展国际市场。详细是通过流程再造化、结构网络化、竞争全球化等三化保证发展战略的实施。（4）管理创新一企业创新的基石海尔在科研工作中，全
8、面贯彻具有海尔特色的OEC管理模式和负债经营模式，明确每位员工所拥有的集团资源，制定经营目标，全方位地对每人、每天所做的每一件事进行限制和清理，做到“日事日毕，日清日高”和有效激励，确保了科研开发的效果。3.1.2 海尔集团公司技术创新运行效果海尔集团公司通过建立起完善的企业创新系统，对企业创新网络系统实施了最优化管理，取得了良好效果，极度大地促进了企业的快速发展，提高了核心竞争力。1999年，海尔集团公司实现工业销售收入215亿元，创汇1.38亿美元，全球营业额发展到268亿元，利税13亿多元。1997年以来，新产品销售收入从1996年的20%逐步提高到1997年的25%,1998年的40%
9、,1990年的80%o探讨开发投入1997年占销售收入的4%,1998年占4.6%,1999年占5.1%。1999年，海尔集团被美国家电杂志评为全球发展速度最快的家电企业，海尔品牌价值增至265亿元。1998年以来，新增涉足领域：彩电、计算机、手机、热水器、DVD机、生物制药、吸尘器、小家电、网络家电、机器人产业化等。产品花色品种繁多并形成富有特色的海尔产品群，已由试点工作前的27个门类，7000余种规格品种发展到58个门类，9200余个规格品种。1999年，海尔共完成新产品数量287项，比1998年全年增长10%,申报专利582项，平均每天开发1项新产品，每天申报2.3项专利，新产品产值占总
10、产值的80%,技术开发投入约占销售收入的4.8%,获得国内、国际各级读科技嘉奖56项。仅2000年上半年，集团开发新产品162项，申报专利302项，平均每天开发1、2项新产品，申报2、3项专利，海尔集团全部上市产品平均有3项专利进行爱护。3.1.3阅历与启示从以上案例我们得出这样的结论，在现今学问迅猛发展的时代，对一个企业来说，只单纯的进行一项创新已经无法适应企业发展的须要。(1)企业的创新活动必需以系统的方式进行。首先要确定企业的核心实力，企业的创新必需围绕企业的核心创新进行，只有这样才能确保核心创新的顺当实现。海尔集团为确保海尔的国际竞争优势，不断提高其核心创建实力，不断开发试制新产品。始
11、终坚持市场是检验产品的唯一标准，只有符合顾客需求的产品才是胜利产品的理念，并在瞬息万变的市场中不断了解顾客的需求，调整产品的开发方向，刚好研制、开发可以占据市场的新产品。海尔集团的技术开发始终以用户的难题为课题，通过过硬的技术、工艺，开发出满意客户特性化需求的产品，创建出新的市场和独享的蛋糕。(2)企业竞争实力须要组织、技术、信息、资金等诸方面作为支撑条件。海尔集团经过十几年的努力，从1984年200多人，面临倒闭的小冰箱生产厂，发展成今日的中国家电名牌企业，给我们的启示就是：企业核心实力的提升，关键是不断创新，企业战略为企业发展供应方向；观念创新为企业创新活动供应行动保障；技术创新为企业发展
12、供应动力；组织创新形成企业有序的非平衡结构，使企业充溢活力；而市场创新是企业活动的落脚点，技术创新为海尔核心力奠基。随着组合创新活动的进行，一方面，企业的组织结构，组织文化和信息流网络都在不断地进行动态调整，以促进创新效率的提高。另一方面，这种动态调整又产生反馈作用，干脆影响到创新活动的进行方式，就技术和资金而言，它们既是企业技术创新的基础，又在创新过程中不断积累和加强，并对企业将来的技术创新活动发生作用。(3)由于技术创新是一个动态的过程，创新效益的实现也就随之贯穿于整个创新活动中，技术创新效益的实现呈现出非线性的动态趋势。同时，技术创新的有效进行，须要企业内部战略、组织、资金、文化等诸要素
13、之间的协同作用。因此，技术创新对企业创新绩效的发挥具有至关重要的作用。反之，缺乏有效的组合及诸要素的协同作用无法发挥，企业创新的效益也将下降，这对企业的长远发展是极其不利的。(4)随着竞争的激烈和技术创新活动的深化，技术创新不是孤立的，而是系统性的企业行为。技术创新行为及其有效性在很大程度上受到国家战略、社会经济环境以及企业自身条件与战略目标的影响和制约。因此，必需以系统的观点，从战略的高度来探讨企业的技术创新行为。必需把产品与工艺，运用原有的技术与获得新技术实力、技术创新与组织管理、技术创新与市场创新结合起来。在创新中整合协调技术、生产和市场的各职能部门工作，从系统的角度来考虑技术创新效益问
14、题，在企业发展战略的制订上，既要考虑到产品创新和工艺改造的协调匹配问题，又要对创新活动中隐性创新效益有醒悟的相识，通过技术创新提高企业的核心竞争力。3.2 中原内配公司的技术创新3.2.1 公司的技术创新效果2003年一季度，中国汽车工业捷报连连，一是中国汽车工业继上年创建行业发展高峰之后接着保持高速增长态势，二是美国三大汽车工业巨头之一的福特公司将在中国选购的第一个零部件合同投向了河南中原内配，为当时刚刚闭幕的“两会”献上一份厚重的礼物。中国汽车零部件出名气的生产企业数以百计，福特公司缘何相中中原内配呢？而且一出手就是200万只的合同、400余万美元的交易额。(1)只有创新、勇于否定自我才能
15、超越自我中原内配股份有限公司董事长薛德龙先生介绍说，中原内配从创业至今已走过了45个春秋。目前已发展成为中国最大的气缸套生产企业、亚洲最大的气缸套供应商，主营产品年产销量达100O万只。无论在行业还是地方都是龙头老大。但是企业始终未摆脱国有企业大而不强、大而不活的窘境，国际竞争力不强,尤其是我国加入WTO以后，国有企业的弊端日渐显现。公司高层认为只有否定自己才能完善自己，最终超越自己。为此，中原内配在市政府的支持下，实行了彻底的体制改革。国有股份全部退出，公司高级管理人员、中层干部和技术骨干共39名股东出资购买了公司的全部资产，并担当全部的债权债务。新公司于2003年元月份挂牌运营。改制后的中
16、原内配通过减员增效、结构调整、国际化合作等措施，已呈现勃勃朝气。在减员700余人的状况下，一季度完成的工业总产值、产品产量、销售收入、税利较上年同期分别增长15肌%、12%、19.7%、23%o(2)基于核心实力提升的技术创新体系谈到与美国福特公司合作胜利的缘由，薛董事长一语道出了其中的奇妙:活力、技术创新实力加核心竞争力。活力指体制、指经营理念，实力指企业的硬件,而最关键在于核心竞争力。企业要发展，必需有自己的优势产品、核心技术及可持续发展的经营战略。国际一些知名汽车公司在中国选择合作伙伴时，往往把目光圈定在专业化生产程度高、改进创新实力强、发展潜力大的国内优秀企业身上。中原内配经过四次技术改造，拥有国内一流的内燃机配件加工、检测设备，具备生产国际水准的产品实力。如开发的康明斯C系列气缸套，采纳了自主开发的铸态贝氏体材质，内在质量和各项检测数据均优于国外同类产品，是康明斯国产化零部件中唯一零缺陷产品。近年来，中原内配视技术创新为企
