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1、这套薪酬机制PK机制导入，让员工自动自发，持续不断的跟随它具体操作：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成总工资的30%来做绩效工资，如：“底薪+提成=1万元，就会有3000元拿来做绩效工资，然后按占不同比例分解到8个指标上,企业每月对每个指标都刽是出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！这种考核方式属于传统的考核方式,员工普遍反感，有多少中小企业都是在这样考核员工的？答案已经不重要,重要的是这样考楔合企业和员工带来了什么？看起来是对的，其实掉入了考核的陷阱,这也是很多企业考核失败的原因：企
2、业和员工不能达成统一的共赢！企业希望考核，员工却反对考核，最后绩效考核宣告失败！绩效考核，错了吗？首先，考核没有错，员工最关注考核的工作！关键是不能只有考核思维,如果只有考核的思维,企业就像是在打劫员工，原本是员工自己努力创造的收入，却要被强迫贡献出一部分归还企业，长久以往，员工无力反抗，只好消极抵触或怠工。此时，员工和企业就像是地主和农民的关系，员工B么可能积极主动去执行好工作？目标与薪酬拉挂钩，是企业和员工矛盾的开始这种考核方式,企业每个月都会根据去年同比及市场现状，定出较高目标让员工去冲刺，做不到目标，员工的工资就会被扣。因此,企业和员工每月都为了定多少目标而产生大量的矛盾，员工希望目标
3、越低越好，企业希望目标越高越好，这样的情况下，企业和员工就是敌对的关系，员工怎么可能会对企业有归属感？如果利益都不能趋同，何来统一的思维和行为？员工要的是激励，不是考核考核本身是不符合人性，考核是企业需要的！何为人性：”员工追求高收入就像企业追求高利润一样,员工希望多劳多得，就像企业希望投资了就得有回报是一样的！员工要的不是考核,要的是激励！如何将考核和激励融合在一起？需要改变思维,不要再天天盯着员工的问题,而是想着如何让员工可以拿到更高的收入？如何做三J员工收入越高代表着企业的利润也越高，这样的高工资才是企业最低M成本，因为员工的潜能被充分挖掘，同时也不怕人才流失，更不怕招不到人！薪酬结构中
4、，各部分的激励导向为：1.员工的基本工资（或称任职资格工资）与任职资格（能力）挂钩；2、绩效工资与过程考核（季度绩效/年度绩效）挂钩；3、超额奖励与年度业绩增长挂钩；特殊奖励与价值导向挂钩；4、岗位津贴是针对特殊职位给予的津贝扑卜助（如：财务主管、薪酬专员、信息化管理员、技术文档管理员等）；5、战略岗位津贴是针对特定岗位、承担公司安排的特定任务的人员，在一定时期内享受的补贴。战略岗位津贴与岗位、承担的任务联动；6、长期激励是面向核心高管及骨干员工的股权等非现金激励模式，激励员工与企业共同创造更大的价值，共同分享企业的成长。一介企业，想要发挥员工的积极性快速提升人效，就必须要解决三分事情：第一、
5、让员工的每个行为，都能得及时的反馈。第二、给员工做事的过程给予欣赏，给做事的结果给予激励。第三、让员工的行为和企业的利润挂钩，和自己的收入挂钩。在传统的薪酬模式里，显然他是无法满足这几个条件的。我们先分析一下，传统模式为什么没有激励性？从薪酬重新的分配中，来实现激励和共赢！没有利益的趋同就没有思维的统一，员工如何才能自动自发？如何才能为自己做？员工如何才能自己加薪？具体操作如下：(1)制定各岗位的绩效指标：指标要适合结果导向、效果付费的思维，能让数据表达的绩效维度；(2)每个指标中分配薪酬占比：让员工清晰知道每一个自己的薪酬应该从哪个指标上负责，并在哪个指标可以增加收入；(3)每个指标中找到平
6、衡点：平衡点以上即奖励，平衡点以上即少发，平衡点就是让老板和员工共赢的起点，从此以后，让员工为自己做，为自己加薪。员工加薪的背后就是企业的绩效、人效在提升,最终实现共赢分配。激励方式的设计。1.以平衡点为导向的激励例如：销售额(产值工资5000元)。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点,高于500万的,每高出10万奖励100元，如低于500万,每低T10万，少发80元。2、以提成点为导向的激励上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。3、以要求标准为导向的激励上述案例4、设定幅度的弹性激励例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%,最高时达到
7、38%,最低时为22%,数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%,奖励15T1.-5、正激励与负激励在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看,被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。如何提升你团队的战斗力,凝聚力？让员工自动自发？团队成员状态不好，长期没有结果，只有三个原因：1.掉进了负面的河里长时间没有离开，心里
8、抱怨。2 .封闭自己，不与外界讲真话交流，或者状态低迷,交错朋友，身边人火上浇油偷走梦想（心态：随时准备撤退离职）。3 .三天打鱼两天晒网，学习力、执行力不够好激励员工的3种非常实用方法:1）请求员工的帮助：对于领导者来说，从其下属处寻求帮助，可能是让其认识到自身能力和价值所在的最有效方式2.询问员工的观点：通过有效的途径让员工充分表达观点可以开拓其思路；3）授权非正式领导权：通过授予员工临时团队的非正式领导权会带来很大的激励效果。老板的三件事：打造按劳分配的分配机制，才能凝聚人才为你所用；把产品链设计的环环相扣，才能不断让客户给你钱；打造好傻瓜化的营销流程，才能不断从市场上收钱；老板最重要的
9、能力是使用别人能力的能力，一个公司最大的财产是员工的智慧财产，老板最大智慧就是会分钱的智慧！【举例】：很多公司为什么招不到人，因为是老板自己在招人，不关员工的事，招T个,甚至对有的员工他认为又多了一对手，招进来的人没有办法融入团队！【如何操作】：1 ：让员工招员工，招到一个人，并且第一个月达成底薪业绩，公司奖励500伯乐奖；2 :谁招的人谁负责带，招进来的人晋升经理再奖励500,晋升总监奖励1000;3 :谁招的人数达成5个，并且当月协助4个新人达成底薪业绩，自己连续两个月达成底薪业绩，可晋升经理；4 :晋升经理后可以拿所带的人的业绩的1-5%的提成不是市场不景气，只怪自己脑袋不争气！R老板无
10、法解放的原因就以下6点11.怕干部起来代替自我，造成自己成了最大输家；2、分钱的力度格局没有起来；3、确实没有机制制订的具体办法；4、所经营的项目，需要老板亲自出面；5、内心世界认为所属的行业，就不是解放老板的行业；6、家人干涉。如何实现企业业绩爆涨，老板身心解放？苏引华总裁商业思维凡是想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人,在温顺的环境中都会失去狼性！任何强大公司都不会给下属安全感，而是用最残忍方式激发每个人变得强大，自强不息企业执行的命脉在于带动，老板想要团队有激情有状态,必须要自己有激情有状态！如何设定晋升机制，让员工看到发展未来A、企业小，没法晋升；老板觉得满足了，不想发展
11、了；你不想发展，可是你的员工还想发展呢？B、企业是谁的,谁就围着企业转老板做企业的三种思维：自己的、大家的、社会的只要老板觉得企业是自己的，自己就围着企业转只要老板觉得企业是大家的，大家就围着企业转只要老板觉得企业是社会的，社会就围着企业转企业小是自己的，企业发展是大家的，企业做大了是社会的；C、人才从哪里来，是从外部来，还是从内部来，只要把平台搭建好了，人才自然涌现出来如何搭建组织架构，让一切人才为你所用员工M职责与权利的追求永远没有错;错就错在我们管理者滞后于员工实现自我价值的点赞机制职：靠晋升机制实现责：靠考核机制实现权：靠期权机制实现利：靠薪酬机制实现如何运用PK机制，让团队时刻保持激
12、情与动力1、如何科学、正确的激发员工设定目标，化企业要求他做，为他自己想做，拼命负责任，且不达目标誓不罢休？2、如何让优秀的员工主动愿意把经验和方法分享给公司其他人，并且一定替分享及执行结果负责任？3、彻底带好团队，需要领导者有超强的霸气和魄力,这种性格让人羡慕,受人崇拜，如何三步练就？没有员工不给力，只有公司的机制没有杀伤力！1、如何运用奖惩机制，统一中高层，彻底带动中基层，引爆公司的业绩？2、如何从人性本能角度，打造消费PK文化，彻底激发团队斗志，让新老员工完全自动自发拼命奋斗,持续引爆公司业绩？3、如何打造团队说到做到，用生命捍卫承诺的企业文化，运用人性两大核心执行力量，一次次的引爆公司业绩，打破纪录，缔造行业传奇？不是员工没有激情，而是公司落后的机制让他变得很矫情！1.激情来源于比赛，进步来源于竞争！企业管理中，如何运用比赛与PK,让团队每天斗志昂扬，业绩蒸蒸日上？打破一个又一个纪录？2、如何设定PK机制，让团队每天PK、每周PK、每月PK、每季度PKx每年PK、多年PK?不要一分钱加班费，还一定要拼命奋斗？3、如何用T分PK协议，让优秀员工在公司多奋斗3年、5年，并且全力以赴，不达目的不罢休？
