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1、建筑有限公司组织结构设计的程序1.1.概述组织结构设计是企业管理的常用手段，组织设计指的是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和贡任进行有效组合和协调的活动。在平日的运营当中企业往往总是通过组织设计，为企业的全体员工一一指派职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得圾佳的工作绩效。组织设计的结果是形成新的企业组织结构。其内容包括：1、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合。2、建立职权指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制。3、建立最优化业务流
2、程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规定制度等。组织设计的基本功能就是要协调组织中全体人m与该组织的任务、目标之间的关系，使该组织适应企业完成F1.标的需要，最大限度地发挥全体人员的能量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体。d1.2 组织结构的重要性组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不良的组织结构带来的问题，如：责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、目标紊乱、机构臃肿、管理儡化、运营失控。发展迅速的企业更是经常遇到这样的问题，企业发展的速度太快，企业的组织结构经常跟不上其发展而这些都需
3、要科学的组织结构设计来解决问题。从构建企业的的内部秩序来说，组织结构设计可以保障公平货权利的分工以降低内耗，达到企业内部的秩序构建的目的。从企业的运营效率而言，企业的运营效率-岗位效率+系统协同，企业需要组织结构设计将工作进行分解至每个岗位上，以专业化的分工来加快企业运营的速度。同时需要组织结构设计中的协调机制来进行岗位与岗位之间的、部门与部门之间的有效协同，通过协同来整合各个部门、各个岗位的工作以达成整个企业的目标“非常明显的是：结构效率优先于运营效率，单个个体再大的本事，再高的素质，在个失效或低效的组织中工作都是痛苦的。缺乏科学的组织结构企业将会在部门扯皮等内耗当中痛苦的生存01.3 企业
4、病的根源当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们公更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提酬我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的
5、一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的我体,战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬克里面，所以蜗牛需要背着房子到处走：羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢.，如果让羚F背上房子，又怎么能实施快速奔翻的战略呢？不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，闱绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于腌肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低
6、下，企业的生存就会出现问题“当企业发展壮大，如果仍然粗略的设巴组织结构,就会造成IR要职能薄弱或缺失，者给出的要求和方法不一致的时候，卜属要么就是等待管理者统一意见，要么就是继续向上反映等待更高级管理者的决断。统意见或者向上反映都会降低企业运行的效率，而且往往会增加很多不必要的会议.大家都不管的职责往往是工作难度大、不容易做出成果的工作，为了推动这些职贪的落实，也往往会需要领导者进行大量的协调工作.另一方面是因为部门职贡过粗，没有根据企业发展需要进行细分或深化，造成部门职责与企业发展不匹配。由于职责不落实，很多H常的管理工作没有形成具体的、可操作的流程，反而成为了领导需要处理的例外工作。2）授
7、权不足授权不足是指部门和岗位的货权利不匹配，各部门拥有了职费却没有相应的权力，因此需要请示的事情反而更多了。授权不足一种可能是因为没有赋予中层经理相应权力：另-种可能是由于领导者的工作习惯、工作作风还没有完全转变，所以虽然在书面上进行r授权，但在实际运行中仍然需要大量的请示和汇报。3）缺少横向沟通协调的机制在组织结构设计时，企业普遍重视的是垂直的职贵分工设计，而往往忽略部门之间横向泡通协调机制的设计.缺乏横向沟通协调的机制会使部门之间信息堵塞，产生本位主义，也会产生大量的需要决策的事项上报给总经理。因此，根据部门之间的分工适当设立分管领导来协调将会大幅度提高公司运营的效率，减少部门之间的壁垒。
8、2.企业运行出现漏洞，一管就死，一放就乱很多老总在关T集权还是分权的命题上都很困扰，经常出现这样的现象：如果放权，就会出现漏洞：如果完全集权，又会影响下属主观能动性的发挥，严应影响效率。也就是常说的管就死，-放就乱。1）监督职能弱化企业创业初期，会把精力集中在如何获得市场和维持生存上，同时由于人数较少，管理相对简单，主要依兜的是老板的目视管理和员工的自发自觉，而不是制度化的管理，因此监督和制约的职能相对弱化。但当企业发展到一定规模的时候，就需要投脱“人治”，以合理的制约和监督来实现法治。否则就会出现一管就死、一放就乱的尴尬现象。企业关键的职能需要加以制约和监督,如果缺乏监督，会造成企业牛存发展
9、的关键环节失控以及部门之间的失衡。制约的实质就是控制，即监督、检查执行部门的工作，使之按照规定的标准行事，及时校正偏差，确保企业F1.标的实现。组织结构设计中常见的错误例如把质检部门合并到生产部门管理，把审计部门合并到财务部门管理等等。2）过丁强调监督和制衡很多企业出于“人性本恶”的假设，过于强调监督和制衡，甚至除了设置专门的监督机构以外，还将很多部门职能分离，重比设置到不同的机构里，以起到互相监控的作用。任何企业都需耍监管，但不能把监督当成管理，当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多。监督
10、和制衡过多往往会导致组织结构庞杂，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。3）决策权没有分层设计企业关于各项事务的决策权需要分层设计，即建议权、草案权、审核权、审批权、监督权等权力分别赋予不同的层级，很多企业之所以管就死、放就乱，就是因为决策权没有分U设计，造成耍么领导负责决策，一管到底：要么权力整体下放，领导无法监控。3,新的管理措施很难落实,变革会无声无息的夭折令老总们经常苦恼的另外一种现象是，老总在上面喊的声嘶力翊，到了员工层面就变成了俏无声息。用某位老总的话说，“我已经喊的要吐血了，他们还是无动于史”在这种情况下，老总是整个企业的发动机，要不停的想出新的措施来推动企业前
11、进。但新的管理措施却往往很难落实，即使落实了也很难坚持，变革总是在无声无息中就自然死亡了。这主要是由于缺少相应的企业管理部门，尤其是跳少对制度和潦程进行管理的部门和岗位。因此新的管理措施和制度在落实过程中缺少监督、检直和反馈，就像汽车一样，如果没有传动机构，发动机的马力再强劲也不能驱动汽车前进。1.5如何设计合适的组织结构虽然有很多关于组织结构设计的理论，但在现实的管理中企业仍然异常困感:究竟选择什么样的组织结构才是合适的？理论上完美的组织结构，为何却难以实施？如何设计合适的组织结构1.时刻牢记一条法则和八大原则一条法则就是德鲁克在21世纪的管理挑战3中所说的：没有啡一正确的组织结构，只有普遍
12、适用的组织原则。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织结构的设计要受到企业战略、内外部环境、人员素质、企业生命周期等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织结构模式。因此，只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构.且不可迷信所谓先进的组织结构模式，也不可照搬照找优秀企业的组织结构。八大原则是指：服务战略和F1.标的原则、专业化原则、统一指挥原则（命令一元化原则）、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、货权对等原则。这八条原则是组织结构设计的基本原则，己有许多相关的论述，在此不再赘述.
13、2.注意组织结构设计的五大要素组织设计不是张密密麻麻的组织结构图那么简单，在个个方框之中其实暗含若“职能结构”、“职权结构、U级结构”、“部门结构”和“管理潦程”等五大要素，只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（武校八职能冗氽、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能钳位、职能弱化等方面。设计职能结构包括两个乂次，一是基丁公司关键价值链的主流程所需的一级职能设计，包括主流程的各个环节，再熠加对于关键控制点的检隹和控制，即构成了一级职能，这也往往是划分部门职能的依据：二是在主潦程之
14、外的其他流程和辅助流程所需的职能设计,这往往是设计岗位职能的依据。2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范国、决策安杂性、指导与控制的工作量、卜属专业分工的相近性等。管理层次是从最高管理机构到最低管理机构的纵向划分，其实质是组织内部纵向分工的表现形式，主要是各种决策权在组织各层级之间的划分。右图展示了在集权程度不同的公司里，各类决策是如何在各层次之间划分的。一般的，管理层级的多少取决于公司的规模、组织的分散程度、管理者的能力、员工素侦、市场环境的幻杂性、公司集权程度等因素。管理层级如果过多，最直接的结果会导致信息
15、失其、决策缓慢、反应迟钝、官僚主义严重，附带的还可能会使组织腌肿、管理效率低下、组织成本过高。3）部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。部门结构的设计有三个方面，首先是依据级职能设立部门，在设立部门的时候需要遵循的原则包括：分工协调原则、最少部门原则、目标统一原则、指标均衡原则等，最重要的原则是面向客户原则。其次是部门之间的横向关系设计，部门关系包括协调协作和监督制约，横向协调是调节组织部门之.间关系的重要手段,制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。最后是部门内部结构的设计，包括部门二级职能划
16、分和岗位设置.岗位设置需要依照以下原则进行：闪事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基Fi般性规律。4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和货任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权贲关系是否时等。职权设计就是全面正确的处理上下级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构.职权设计主要包括：0按照专业分工，各部门所享有的相应职权；0按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、确认权、协商权：0按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。职权设计成功的关键在于设计个能够在组织运作过程中发挥优势的动态模型，能够及时根据环境变化，作出适当的自我修豆与调整。其难点在于参谋职权和职能部门职权的设计。用的效率的影晌；关键的人力资源的拆分等。最
