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1、企业信息化案例分析以上海三菱电梯有限公司信为例姓名：yyy上海三菱电梯有限公司信息化建设的目标，是在统一的网络和数犯库支持下，严格遵循效益驱动、息体规划、重点突破、分步实施”的原则，逐步建立公司的工程信息系统（Eis）、ERP（企业资源安排）系统和办公自动化（OA）系统，实现企业疑一的信息集成，使企业成为工程技术现代化、经营管理科学化、功能集成.总体优化、效益显著的现代化企业,达到国际同类企业的先迸水平.1三菱公司企业信息化实施状况简介1.1 工程信息系统（Eis）1998年公司引进了DoesOpen圈档管理系统.在此过程中，利用orac1.e数据库工其自行开发集成了CADBOMCAECAPP
2、CAM、图库管理、计算方法库.任务管理、工作流程管理、档案管理及与SAPR/3接口等模块在内的工程信息系统，使技术工作实现了从传统的手工方法向现代化的计克机应用的转变。CAD/CAE/CAM的应用提高了设计实力和质量,缩短了设计周期，特殊是在新产品开发、非标产品设计、工装设计、合同产品营业设计等方面，解决了以前用传统方法难以解决的问S三.例如有一个重点项目，客户订购8台标自动扶梯，其水平胎度超过标准规定，中间不能增加支撑,同时要求合同签定到安装完工不能超过3个月.用CAE对扶梯的桁架进行有限元计箕,改脚亍架结构，然后在计算机上干脆对老图纸迸行修改，前后只用了10天时间就完成了计算和设计.物如采
3、纳传统的方法，不但计兑不精确，而且时间长达1个月。利用计算机协助设计保证了产品的按期交货，既赢得了几百万元的合同，又本得了市场声誉.1.2 ERP系统经过大量需求分析和反复论证，1996年公司引进了德国SAP公司的R/3应用软件.同时公司成立了项目实施小组，选派了技术、销售、生产安排、供应、财务、管理等部门的业务号干和计箕机应用人员共12名，组成了一支强有力的实施队伍,全职参加实施.上海三菱得到了SAP公司强有力的技术支持,经过双方的共同努力，情自、生产安排、物料途理和财务模块已得到了广泛应用。上海三菱还利用自身应用计算机技术的阅历，运用ABAP/4开发工具完成了客户化BOM的开发工作.目前R
4、/3应用范围已死展到项目预报、报价、安装、修理、用户埋怨、合同跟踪、质It管理以及全国各地分公司的财务和备品配件管理.SAPR/3系统的实施，使产品销售、合同笆理、生产安排、选两、库存管理、质量管理、修理保养、财务管理等发生了根本转变.例如在降低选购成本、压缩库存方面，实施以后的第一年库存资金就从14307万元降低三J8220万元，降幅达43%,周转天数从119天降为55天,又如对于供应商的选购付款，原先依据单据完备、审批手续齐全的原则，见单付款，到月末往往造成财务帐面上相当金额的在途材料，现在利用R/3系统，财务部门依据发票校给预制凭证，经确认后才批准付款，使资金和物流保持一样.财务的计算机
5、管理的效益还体现在对全国各地分公司的财务监控和指导上，总部可以随时通过系统了解各分公司的斐产运作状况，网蜥发觉管理中存在的问题，刚好予以指导和订正，加强了财务风险管理.同时改善与提高了财务的核算实力和分析实力，消退了手工记张弊病，真正提高了财务运作效率。企业实他SAPR/3系统，也为业务流程生组（BPR）打下了基础。在实施的同时，逐步对传统组织进行了改革，即对目前分布在各部门的职能,依据业务流程的要求进行重组，以提高工作效率,提高顾客满足度.在工作方式上，员工由被动服务变为主动服务，传统管理模式下企业管理人员的很多监管工作已变得多余，员工工作的主动性和自觉性大大提高，企业的整体服务水平上升了一
6、个层次，服务质量更趋完善.1.3 办公自动化（OA）系统三菱公司从1999年起先遂行办公自动化的调研工作，并于年底购入开发平台1.OTUSDomino（RS）,针对公司管理特点，在该平台上自行开发OA系统，并通过运用Domin。建立了企业网站.目前该系统主要分为业务处理系统、日常办公系统、档案管理系统及学问管理系统四块.业务处理系统主要用于销售管理和电梯规格处理；日常办公系统主要是处理用户每日需完成的工作流程、发布公共信息并进行事务处理等工作；档案管理系统主要是对销笆合同、营业设计图纸、IDS表等事要文档进行扫描归档和直询；学问管理系统主要包括工作日记、学问库、技术文档和分析处理等应用.另外,
7、为了进一步加强与用户的沟通，公司还建立了企业网站，通过Internet介绍公司的产品、技术和销隹、用芬等信息，客户也能够在网上反馈有关质0信息.实施办公自动化系统以后，公司进一步拓展了销售管理，增加了对业务工作流程的监控，很大程度上提高了整个公司的办公效率.办公自动化系统的实施,变更了上海三菱传统的业务管理模式。以前基于各种纸张传递的管理方式，往往带来单据遗失、任务航商、直询不便、责任不清等诸多问题，部门之间扯皮、推诿现象比较突出.因此迫切须要将工作流程计箕机化，以缓解上述各种冲突，进一步提高办公效率.现在利用OA系统，把很多原本须要到各部门进行流转、会签或审批的业务工作倜期长、效率低，无法跟
8、踪流程），转变为通过计兑机网络进行业务流程传递（快速、高效，并可监控流程状态），并把全部信息存放在计算机中，以便施时调阅直询、总结，一改以往业务处理、会议纪要没有统一的档案保留，对于历史记录无法直阅、考证的状况；而且可在工作流中明确去任人、任务内容及完成期跟，可进行计算机催办、督办、提示，对完成状况便于刚好考核，加快了各部门整体的办事率.1.4 供应储管理供应商选购（BBP）系统需求建立以50个供应商ID为基础的企业间选购系统；通过BBP实现从供应商定向选两；上海三菱能够向供应商下达选购安排，供应商供应相应的库存信息，通过BBP实现整个选购流程：可以实现选购安排的修改，并得到供应商的刚好反馈.
9、1.5 客户关系管理整合电话、传真、Intemet等各种柒道，提端与客户的交互性；协调企业各部门问面对客户的协鞫性和信息共享,提高客户对企业的认知度和满足度；苜林立以客户呼叫中心为基础的客户关系管理系统，并与当前运用的MIC（电梯远程监控）系统实现连接.2.三英公司企业信息化成果实施的缘由2.1 良好的技术保照良好的技术保障是企业信息化胜利实施的基础.为了询保0员务器正常运行，上海三麦投资购买了IBM的质保服务,平均每台服务器约10万元,除了采纳双机运行机制以外，上海三羲还果纳了多层防火墙、空码制度、益份制度、银行保管.病市监控等多种行之有效的平安技术.每年都有软件升级的预算和资金用于软件的升
10、级维护.2.2 管理层领导的高度重视三菱公司早在95年，就对高层领导进行过一周的封闭式培训，特地培训MRP1.1.的菅理思想，近年来，这种高层的培训从来没有间断过，领导的重视在某种程度是须要培育的.为了加强较导的垂视程度和上下级员工之间的沟通沟通，项目管理的最高层是由总裁亲自挂帅的领导小组，接下来是由主管信息化的副总裁领导的核心M组，也就是信息笆理部.下面的模块小组随时组建，模块实施完成后即行解散.每个模块1%都是由该模块所涉及的业务部门一把手担当小组组长，负责模块实施的人做副组长，还有一个熟识业务的专职实施组员，负责与业务部门的淘通.一个模块实施完成后，业务部门的人回去就能起到管理和流程优化
11、需求分析的作用，把信息化的火种带到业务部门中2.3 软件功能与实际须要相协调三菱从1993年起先MRPU的选型,亘到1996年才确定选择&心,整按花了三年的时间；其它企业往往只用半年的时间来打算ERP的基础数据与培训I,三菱花了近一年半；事实证明，这些时间不是白花的.在这几年里，三菱公司从实际状况动身，对企业的需求、可能出现的问SS等进行了分析，从众多软件中选择了SAP.另外，由于商品化的ERP软件不能接受配方式的BOM,上海三菱就采纳ABAP/4工具自行开发了客户化BOM接口，解决了电梯产品从图样体系结构到客户化BOM的转化，为ERP的实施奠定了基础.2.4 把握主体地位，不断研发新的技术在
12、项目实施中，三菱始终强调主体地位,负责项目实施的信息管理部在系统上线后将作为企业的管理职能部门长期存在.因此，这些做项目的人要通过项目的藤陶，具备三种素养：第一，熟识相关业务；具次，具有现代管理学问；第三，很好的信息技术背景.S于这种指导思想，三菱ERP实施的第一期.主要以SAP的项目经理为主，三菱在财务、销售、生产安排和物料管理等模块都派有专人负责学习和梆作.做到项目其次期，实施角色已经发生变换，以三菱的人马为主，SAP的项目经理只起询问作用.创新是前进的动力.始终以来，三菱公司在各个方面都在不断地研发和创新.如：为了更好地满足客户需求，三菱电梯必需能作到在产品结构捕的各个层次上进行选择配S
13、1.为此，在项目实施的其次期，三菱依靠自己的队伍，运用ABAP4开发工具完成了电梯产品结构的R/3客户化,在此基础上，他们还完成了项目预报、报价、安装合同管理、用户埋怨、合同跟踪、质贵管理等模块的实施.另外，三菱为了全面实现制造全过程的信息化，形成企业内部整体的信息集成和闭环系统，除了完善已经运行的系统之外，上海三菱目前正在开发、实施车间底层限制分系统.该系统已在饭金车间实施完成，在进一步的评估和完善的基础上，格在全公司车间推行.经过一轮轮实战培训，三菱最终得偿所愿地拥有了一支“嫡系实施队伍.在后面的实施中，三菱依务这支队伍，游刃有余地实施蓿所需的信息化管理项目.2.5 重视信息化核心人员的培
14、育上海三菱特别垂视信息化核心人员的培育和熟燥,对核心人员明确提出须要具备三个方面的要求：1、成为信息技术的行家；2、熟识产品技术和企业管理;3、具有项目的开发和推行实力.13年来上海三菱已建立了一支包括系统.网络、数据库、应用软件实施和自行开发等专业完整的队伍.由于员工或部门对企业推行信息化的认知度不行能完全一样，而且信息化推行的初期阶段有大的基础性工作要做，通过信息化提高工作效率的优给不行能立刻体现出来，因此在员工中往往会产生一些抵触心情.公司领导深知信息化过程中各业务部门协作的更要性，一方面通过培训增加业务部门对信息化的认知水平，改善业务部门参加协作的看法；另一方面常常在各种会议上强调合作
15、的生要性，刚好指出并指责各种不协作、不例作的消极现象，同时，建立了对各部门落实、完成信息化任务的考核机制，上海三菱通过宣扬和制度确保了信息化建设的持续推动.例如：在业务信息化建设中，领导会强调“有问地大家都来协作，信息化就是要集成来做；业务部门与IT部门的关系，减询问公司与企业一样，胜利了是业务部门的胜利，失败了也是业务部门的责任；在员工的培训过程中，有一句名言你现在所输入的数据是要为全公司服务的“，来保证输入的精确性和完整性.3启示3.1 企业信息化是企业不断发展壮大的必经之踣企业推行信息化技术，是企业的发展须要，只有跟上时彳弋发展的步伐，才能给企业的发展求得一个更大的生存空间.随着全球信息
16、化的发展，科学技术地提高，人们越来越享用科技为我们带来的便利用范IJ建的巨大价值.如今是一个信息爆炸的时代，驾驭信息就能驾驭胜利”这句话说得也不是没有道理的.企业推行信息化后，能够从各个方面增加自身实力，除了能够错助企业更好地获得信息外，还能够帮助企业利用好信息，将信息与企业内部的管理、自身发展结合起来.企业信息化带给企业的是一个全方面的改革，也是一次质的飞跃.3.2 科学技术是企业信息化开展的重要手段“科学技术是第一生产力”.驾驭应用科学技术能够转助我们更好地开展各项工作.要想实现企业信息化，就必须要肯定的科学技术作为支撑,它是我们实现企业信息化的硬性条件.试想，没有强大的数据库支撑.没有平安的网络爱护又或者没有便利简洁的软件运行，人们想要实现，按按虢、点点鼠标就了解全面信息的愿望几乎是不行能实现的.因此，科学技术是企业信息化开展的歪要手段，而不断探讨和思索新的科学技术是人们不断前进的力气
