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1、服装绩效考核制度参考1、加深各部门负责人及各级管理人员对职责及工作目标的理解，使上下级形成统一的认识.2、加强上下级员工之间的有效沟通，达成管理创新与改善。3、客观评价员工工作绩效,帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高.4,通过规范化的考核，客现公正评价员工工作绩效，为薪资调整、绩效奖金发放、异动晋升、员工职业规划等提供依据。考核原则1.客观原则：所有评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况.对被考核者的评价应有客观依据。2、公正原则：评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，应做到客观、公正，不应该以个人好恶、凭主观感觉来考核.3、沟
2、通原则：在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,评估结果应及时地反馈给被考核者。工作职责：1.厂长：负责组织制定绩效考核方案，组织推进、监督管理本厂绩效考核工作.2、人力资源及行政部：协助制定、优化绩效考核方案，开展相关培训及宣贯工作，监督考核过程的规范性和合法性，对考核结果进行审核和备案.3、部门负责人：负责本部门的绩效考核工作，并持续提高本部门和下属之工作级4、评估者：负责制定直接下属的考核表，对部属进行认真评估,提升绩效及团队士气5、被考核者：以负责的态度，认真进行自我评估,提升自身工作能力及绩效.人员分类：以制衣厂为区别考核的侧重点不同，将考核人员分为A、B两大类，如
3、下表所示：分类人员A类工厂六级（含）以下圾别员工B类工厂五级及以上员工考核权限设定：1.月度考核分两部分：员工自评和部门主管评估（A类职工只需部门主管评估）.2、考核权限的分配如下表所示:被考核者评估者审批人六级（含）以下蜘员工被考核者直接上司评估者上司主管（五级）主任（四级）部门经理（三级）主任（四级）部门经理（三级）厂长（二级）部门经理（三级）厂长（二级）厂务总监（一级）厂长（二级）厂务总监（一级）考核内容:考核对象权电考核内容管理人员基层员工考核人二、三S5员工四、五级员工六、七级员X月度年度月度年度月度年度年年度度6指指0%直工作业88标377标36月接绩0%0%0%0%0%0%0%度
4、上月月平级度度均平平均70%均70%工作态度20%10%20%20%20%20%直接上级工作技能/10%10%10%20%20%直接上级注：各项考核均为百分制评分.考核内容具体说明1,管理人员绩效考核具体内容说明、工作业绩考核：工作业绩考核以考核岗位KPI指标为主.岗位KPI指标由部门目标分解得出，同时结合工作分析，从工作职责中提取能够反映该岗位绩效的KPI指标进行考核，各级管理人员应与下属进行充分沟通,定各岗位的KPI指标。a)KPI指标可以分为硬指标、软指标：硬指标:指有明确的数字达成来源的指标,通过设定计算公式及评分标准确定硬指标的考核方法.软指标:指没有明确的数字达成来源或目前不具备量
5、化条件、量化成本较高的指标.软指标应明确工作要求，制定具体的、易于量化的评分标准。b）月度考核时考核月度指标；年度考核时，先进行年度指标考核，再计算工作业绩年度考核得分,工作业绩年度考核得分=年图旨标TO%+月度得分平均值*70%,工作业绩考核为百分制评分，单项指标得分最高不超过100分.指标总权重为100%.、工作态度考核：工作态度统一考核六个指标，指标分别为：纪律性、责任心、积极性、沟通与协作、敬业精神、团队合作意识.a）各部门依据部门管理需要，对此六个指标明确考核要求，考核前应明确告之员工.考核时，直接上级依据下属的日常行为表现、关犍事件进行考核评分.b）工作态度每月进行考核，年度考核时
6、取用本年度内月度工作态度考核得分的平均值，不再另行考核.、工作技能考核：工作技能统一考核五个指标，指标分别为：专业知识、专位验、工作管理能力、问题解决能力、团队管理能力.a府下属的人员考核以上五个指标无下属的人员不考核团队管理能力二b）直接上级参照职位说明书，结合岗位具体要求确定考核要求（如：工作管理能力可包括学习能力、项目管理能力、组织能力等），依据下属的日常行为表现、关键事件进行考核评分.C）二级、三级人员仅在年度进行考核；四级、五级人员每月进行考核，年度考核时取本年度内月度工作技能考核得分的平均值。、奖惩a）月度考核时，员工当期的奖惩归入相关的考核指标进行考核。b）员工本年度与工作相关的
7、奖惩情况作为年度考核的奖惩加减分，以审批生效的奖惩提拟表为准，通报表扬5分/次,嘉奖10令次;书面警告5分/次，记过及以上10分/次.2、基层员工绩效考核具体内容说明基本员工具体考核内容如下：考核周期考核内容考核指标月度考核工作业绩60分规范与效率（20分）品质与成本（15分）安全（15分）*贡献（10分）工作态度20分纪律与卫生（10分）主动与合作（10分）工作技能20分工作技能（20分）年度考核取月度考核得分平均值、各指标考核（除*贡献）为减分制，制定标准：轻微违规1分欲；一般性违规2分欣;较严重违规或口头警告3分/次；严重违规或书面警告4-6分/次；情节特别严重的本项得O分.、*贡献”为
8、得分制,制定标准：无贡献为O分；有价值的改善建议得1分/次；价值相当于100O元以上的贡献得2分/次；价值相当于5000元以上的贡献得3-5分/次；价值相当于1万元以上的贡献得6分以上，得分不超过本项总分值.、如员工当月获记过处分者，当月考核得分不得高于80分；获记大过处分者，当月考核得分不得高于60分考核流程1、月度考核流程：、每月1日前，员工对上月工作进行自评（A类员工除外），提交上月考核表，有需要时向直接上级提交工作成果、报表或报告；同时，如当月考核指标需要调整，一并提交当月考核表，列明调整建议.、每月3日前，直接上级对下屈员工上月绩效进行评价及考核评分，填写所有下属的上月考核表及绩效考
9、核结果汇总表，并逐级上报；同时,与下属确定当月考核表内容.、每月5日前，部门指定专人汇总本部门考核结果，汇总成部门的绩效考核结果汇总表，经部门负责人签批后，将绩效考核结果汇总表电子版及手签版原件提交人力资源及行政部、每月10日前，直接上级向员工反馈上月考核结果，如员工考核等级为一般或较差，则需要进行绩效面谈，帮助下属制定绩效改进计划；同时，双方签名确认上月考核结果，原件由上级或由部门安排专人保管.2、年度考核流程（管理人员）：、每年1月5日前，员工在年度考核表中对上一年年度指标达成情况进行总结,对主要工作业绩与不足进行回顾，将工作业绩、工作态度、工作技能月度考核得分填入年度考核表后，提交上级，
10、有需要时需向直接上级提交工作成果、报表或报告。同时，如当年年度考核指标需要调整，一并提交当年考核表，列明调整建议.、每年1月8日前，直接上级对下属员工进行评价及考核评分，审核员工工作业绩、工作态度，工作技能月度考核得分，将当年奖惩情况列入，得出年度考核结果，填写所有下属的上一年年度考核表及年度绩效考核结果）匚总表，并逐级上报.、每年1月12日前，部门指定专人接收并审核员工绩效考核表（年度），审核无误后汇总成部门年度绩效考核结果汇总表,经部门负责人签）比后，将绩效考核结果汇总表电子版及手签版原件提交人力资源及行政部.、每年1月15日前，直接上级应向下属反馈年度考核结果，与下属进行绩效面谈，帮助下
11、属制定工作改进计划及能力提升计划，同时，双方在考核表上签名确认。、每年1月20日前，各部门指定专人收齐上一年员工绩效考核表（年度）原件，交人力资源及行政部.人力资源及行政部审核无误后,存入员工档案.考核结果等级分布考核分数段考核等级描述90分优主动完成挑2性的工作目标，绩效完全达到或超出目标和要求，各方面表现特别出色，在团队内部起到较好的表率与标杆作用；工作态度、工作能力表现优秀有超越。80W得分90良绩效达到或部分超出目标和要求，工作表现出色；工作态度、工作能力表现比较优秀.70得分80中绩效大部分达到目标和要求，无明显的失误或差错;工作态度、工作能力表现比较优秀或一般.60得分70一般绩效
12、少部分未达到目标和要求，工作存在着明显的不足或失误；工作态度、工作能力表现一般.60工作绩效整体未达到或某项更要指标远未达到目标和要求，不足与失误较多；工作态度、工作能力表现一般或较差。员工参加考核说明:1.所有在岗且出勒的各级员工均应参加考核，包括新入职员工.2、考核周期内未出勤的不参加当期考核.3、考核周期内发生职位调整的由原职位直接上级提前考核，评出考核得分交员工新职位直接上级，在正常考核时，新职位直接上级参照原职位直接上级评估意见，对员工进行考核.考核周期结束后发生职位调整的由原职位直接上级负责考核。职位调整日期以相关表单注明的生效日期为准.4、考核周期内离职的员工遮前至离职前完成考核
13、，并出具考核结果.绩效考核结果与绩效奖金、工资调整、年度花红、异动晋升密切挂钩，试行期间的绩效考核结果暂时不进行直接挂钩,正式实行后的具体应用详见最新发布的员工绩效考核管理制度及相关内联单，届时员工惩罚不再直接扣除年度桃绩效考核申诉1.员工对绩效考核结果有异议,首先向直接上级提出，若不能达成共识，可向直接上级的上级或部门负责人提出,若员工对部门内部的处理意见仍有异议的,可向考核审查小组提出申诉.申诉应在接到考核结果的三个工作日内填写绩效考核申诉表，并连同相关资料一起交至考核审直小组，过期申诉不予受理.2、考核审查小组由以下人员组成：厂长、人力资源及行政部经理、评估者所在部门负责人，评估者上司等.3、在员工申诉期间，暂以上级意见为准统计考核结果，待申诉完成后，依据申诉结果调整考核结果.如需两整考核结果，部门重新填写绩效考核结果汇总表，经审批后,提交人力资源及行政部。4、审查小组的裁决为最终结论，一经生效，不再更改.
